玩具开发经理工作计划(模板5篇)

时间流逝得如此之快，前方等待着我们的是新的机遇和挑战，是时候开始写计划了。计划为我们提供了一个清晰的方向，帮助我们更好地组织和管理时间、资源和任务。下面是小编带来的优秀计划范文，希望大家能够喜欢!

玩具开发经理工作计划篇一

走过了辉煌的xx0，迎来了崭新的xx年。 岁首年终，我静心回顾这一年的工作生活，心情难以*静。成功的人不是赢在起点，而是赢在转折点。

日，终于迎来了我在公司的第二个转折，因为工作需要，调到了技术研发部终检站任长白班动*衡组长。现将包装工作及到管理动*衡这几个月做一下简要总结：

包装工作看似简单，其实做起来很难，这要求包装每位员工都要严格执行标准作业，自检到位，要具有百分百的细心加耐心，才能保证包装工作的顺利进行。以及不出任何质量事故。但由于前一段时间我工作上的失误，而在四月包装出现了一系列如混包，动*衡高点不准等质量事故，给公司经济信誉等造成影响。事后我总结责任，分析原因，我觉得和员工都无太大关系，就是我自身管理的原因。由于人员流动量大，缺编；而我只顾着培训新员工，想其尽快顶岗，而忽略了老员工的管理，对他们管理很松，因为他们来的时间较长，关系处的不错，出点小错不严格执行标准作业等也不好意思深说考核。而使他们养成了惰性，这样不仅害了他们，自己也很受伤，这就是因为我管理上的松懈，人性化太重造成的后果，对此我深表歉意。

到终检站动*横这个岗位后，由于以前就对人员管理及对6300*衡机就有一定的保养及维护经验 ，所以首先学习了检轮，在站长和老终检员的培训帮助下 ，我以基本上可以掌握检轮及处理质量异常的工作。*常积极配合站长及其他同 事的工作，在*衡自动线来了以后，我认真和厂家学习操作及日常维护，并把所学毫无保留的教给*衡做业员。保证了*横的正常检测。

我觉得人员管理应该放到工作的首位。首先，要管好每一个人，首先要从各方面了解他们，再有想要管好别人，组长要从自身做起，以身作则。*衡的各种知识及岗位都要精通，要带领大家一起干，融入到一起。别觉得他们都会了就可以撒手不管，脱离现场。其次就是要观察每一个新员工的工作能力及适应能力。还有就是无论关系好坏，新老员工，我都会一视同仁，上班就是上班，要做到公私分明，奖惩公*公开。所以说只要把人员管理好了其他工作都好开展。

俗话说：“没有规矩不成方圆”。xx年要严格执行的是：漆下线员向码拍员喊话通知所下轮型，码拍员通知打包员使信息得到及时沟通，码拍员换轮型时及时更换轮型标签，桌上只摆所下轮型标签。打包员将码满一包轮拉到打包区后，严格按打包工艺流程图执行自检，确认码拍，打包标签确认一致无误后打包。而缠包以前谁都缠，现在只有组长自己缠，如组长休班由代理组长缠。每天下班后再将本班所下成品检查一遍（全体人员），望各位领导监督检查。

由于包装人员流动性较大，新人较多，培训压力较大。针对这种情况，我也制定了相关的对策，每天在现场边顶岗边培训，下班后再培训公司及车间班组的各种知识。要让我组所有新员工尽快顶岗，并已向一岗多能发展，坚决不出现任何问题。

我保证在以后的工作中我会用心去做，多和其他优秀管理干部学习交流而慢慢的提高自己的管理水*。以身作则,脚踏实地带领大家让包装工作达到一个更高的台阶。喜悦伴着汗水，成功伴着艰辛。展望未来，任重道远，我一定要在各位领导的.带领下，发扬优点，改进缺点，为本公司更上一层楼添砖加瓦，贡献出自己的一份力！

玩具开发经理工作计划篇二

建筑施工企业进行施工生产，必然要耗费各种材料，物资，使用的施工机械和生产设备也要发生磨损，对从事施工生产的职工要支付工资，以及支付管理费用等，也就是建筑工程产品的生产费用，它是形成建筑工程或产品成本的基础。也就是说，建筑产品成本就是指在建筑施工生产过程中为完成一定对象的建筑安装工程或工业产品所发生的生产费用总和。

建筑产品成本是商品价值的重要组成部分可用下式表示经济内容：

w=（c+v）+m

c-商品中物化的劳动价值；v-劳动者自己的劳动价值；m-劳动者为社会创造的价值；从价值角度观察，它是生产中劳动耗费的体现，但它与产品价值所体现的劳动耗费在质和量上有所不同，从质上看，产品价值决定于生产产品所需要的社会必要劳动量，而产品成本则决定于施工生产建筑产品的企业的个别劳动耗费。从量上看，形成产品成本的劳动耗费只包括物化劳动耗费和一部分活劳动耗费。建筑产品成本只是产品价值的一部分，产品价值超过产品成本的部分，就是企业职工为社会创造的价值企业除按规定比率以税金形式上缴给国家外，其余部分则属于所有者权益。

建筑施工企业的主要成本指标反映了企业成本管理水平的高低，由于种种原因，发生的实际成本会与计划成本不符，实际成本与计划成本或额定成本之间的差额称为成本差异。通过对主要成本的分析和考核，就可以发现问题，进而采取措施，解决问题。综合分析只能概括了解工程成本降低或超支情况，而要详细了解其降低或超支的原因，必须按单位工程的每一个成本项目进行具体分析。

1 组成全面成本管理体系

为了实现企业整体的经济效益，企业施工生产的各个环节、各个部门和全体职工，都要为降低工程产品成本、提高经济效益而工作，全面成本管理，就是根据施工生产的不同情况，按照它的内在客观规律，采用一定的原则，程序和方法建立的全面成本管理体系，以便对施工生产诸要素及其运动过程的耗费加以计划、组织，指导和协调，达到预期的降低工程产品成本的目的。

成本的全过程管理

影响工程产品成本的不只是施工生产过程各个环，而且包括生产经营活动的各个方面。成本的全过程管理，就是对工程产品形成的全过程进行管理，也就是对成本形成全过程中的每一个环节进行管理。

在同等条件下，决定工程成本高低的首先是设计工作环节，设计・施工・开发・经营一体化的建筑企业，应在建筑工程的设计阶段进行成本（费用）效益分析，合理确定建设面布局方案、工程产品结构方案、构造方案以及合理选择材料，构件、设备等。在设计阶段完成后及相应的施工图预算（产品价格）确定后，影响和决定工程产品成本的，则是以施工生产工艺、施工生产组织方案以及技术组织措施为主要内容的单位工程施工组织设计编制的质量，这是影响工程成本水平的重要因素。此外，在施工技术准备、物资采购、供应过程和工程产品正式施工生产阶段的组织管理水平以及工程结束阶段现场清理工程完工及至事后为用户服务等工作，都对工程成本起到影响。

成本的全企业管理

工程产品成本的高低，由许多因素所决定，如材料供应，劳动力组织，施工管理，机械设备利用，质量管理，安全生产等。也就是说建筑企业没有一项工作、没有一个环节不对成本产生影响。

成本的全员管理

工程产品成本是由企业各生产岗位的职工通过所从事的各种生产经营活动分散地、以不同形式逐步形成的。

成本的预防性管理

成本不能停留在核算上，应该以成本预测和成本控制为重点，这就要求在工程的计划阶段和设计阶段进行成本预测，在施工阶段，制定成本计划，实行成本控制。要坚决改变过去那种事后算帐的陈旧做法，要防范于未然，把出现成本超支的苗头，制止在未发生之前，应该实行“先算后办”的成本控制管理工作体系。

2 如何进行全面成本管理

全面成本管理，一般应包括成本预测与决策、成本计划、成本计算与分析、成本控制与监督以及信息反馈等五个方面。

成本预测和决策

通过成本预测，尽可能考虑到计划年度内未来事件对成本的影响因素，尽量减少未来事件的不肯定因素，以增强成本计划的可靠性和应变能力，为挖掘降低成本潜力指明方向，为计划期降低成本决策提供依据。成本决策是企业经营决策的重要组成部分，就是根据成本预测所提供的可行方案，并通过前期成本信息反馈来确定成本目标，选择采取能以最少的耗费获得最大效果的最优方案，以指导今后的工作，它是成本计划的基础。

成本计划

成本计划是企业组织有效成本管理的依据和条件，认真组织好成本计划的编制和执行，可以推动企业加强成本管理。成本计划是在成本预测和方案优选（成本决策）的基础上，规定企业在计划期内的生产费用支出和降低成本的奋斗目标。成本计划确定以后，可以通过成本指标分解，明确各级、各职能部门的降低成本任务，落实成本管理责任制，成本计划还是企业编制利润计划的重要依据。

成本计算与分析

建筑企业进行成本预测、决策和计划，只是成本管理工作的开始。在计划实施过程中，要对施工生产过程所发生的耗费，按照成本开支范围和费用标准，认真组织成本核算，精确地计算建筑工程产品成本和单位工程产品成本，以真实地反映计算期内的实际成本水平，便于考核成本计划执行情况，反映企业生产经营的经济效果。

成本控制与监督

成本控制，就是在建筑工程产品形成的整个过程中，通过经常对工程产品成本形成的预防、监督和及时纠正发生的偏差，使工程成本费用被限制在成本计划范围以内。在实行成本控制的同时，还必须加强财务监督，不断挖掘潜力，堵塞一切漏洞，以实现降低成本目标。

成本的信息反馈

企业在对工程产品成本计划、核算、控制和分析的过程中，应及时搜集整理有关成本数据资料进行加工处理，以提供企业有关领导决策参考，这是科学成本管理的一个重要内容。通过成本信息反馈，使企业决策部门能经常掌握成本动态，加强成本控制，保证降低成本目标的实现，并通过成本信息资料来决定下一个计划周期降低成本的最优方案，以形成科学成本管理的良性循环。

玩具开发经理工作计划篇三

（－）要点

1．目标成本预测。

目标成本是指一定时期内产品要达到的成本水平，是成本管理工作的奋斗目标。由于产品成本变动受设计、工艺水平、生产周期、经营管理计划安排以及企业经营环境变化等多种因素的影响，因此目标成本预测就是分析研究各项因素与成本的依存关系，利用大量数据，采用一定的方法，对企业一定时期的成本目标、成本水平进行测算、分析和预见。邯钢的经验表明：核定目标成本从市场价格倒推市场成本，认真分解目标成本指标，“纵向到底，横向到边”，通过经济责任制的指标体系，明确责任，实行层层成本否决，从而带动企业成本管理水平的全面提高。

2．成本企划。

成本企划是影响全世界成本管理发展的重要模式。成本企划又称“目标成本计算”、“成本设计”。成本企划的关键在于产品设计阶段，事先限定产品的制造成本和期间成本，从生产产品的上游确定成本允许开支限度，把传统成本管理的立足点从生产制造阶段转移到设计构思阶段。

日本实行“成本企划”至今已有四十年的历史，首由日本丰田汽车企业创始，称为“战略性成本管理”。在设计阶段结合应用价值工程，开发新车型和更新旧车型，确保了目标利润的实现。1973年世界第一次石油危机“丰田”汽车公司为满足政府规定的排气标准，应用成本企划的管理模式更趋成熟。在日本，这种成本管理模式已经在汽车制造、电机、机械制造、电子仪表、冶金、化工、纺织食品等行业中推广。现在，成本企划已经成为影响全世界成本管理的重要模式。

“成本企划”管理的流程，是以目标成本为中心的。从设计新产品的目标成本开始，到设计图纸上实现降低成本目标为止，是管理流程的中心环节。在流程中，产品开发设计一般可分为四个阶段：构想设计、基本设计、详细设计、工序设计。通过目标成本的设定一分解一达成一再设定一再分解……值到使工序设计成本达到目标成本的要求。

（二）特点

1．生产要素商品化。在社会主义市场经济条件下，企业的成本管理工作已由物质产品的生产成本扩大到非物质生产领域，如核算劳务成本、交易成本、信息成本、人力资源成本、技术开发成本、服务成本、产权成本、环境成本等。

2．成本管理的主体发生变化，主要表现在企业成本管理的重点由生产领域转向销售领域，企业根据市场需求调整自己的产品结构、生产方向，加强筹资、投资工作中的成本管理。

3．国家对企业成本管理实施宏观调控。

玩具开发经理工作计划篇四

对于现代企业来说计划生产具有重要的地位,它不仅能决定企业的资金周转率,还能决定一个企业的成功与失败。

谈到计划,首先让人想到“计划经济”,是国家性的指令性计划,它强调在国家范围内的统一性,而我们今天所说的计划是市场经济时代的生产经营计划,它的前提是市场本身,企业根据市场的需求来编制自己的生产计划,市场经济条件下的计划特征具有目的性、先行性、普遍性、前瞻性、经济性,计划分为长期计划、中期计划、短期计划,在化工企业的经营活动中,具体表现为投资与发展规划、年度经营预算、生产经营计划。

计划生产与经营对于一个化工企业来说更为重要。由于化工产品本身性质,从它的原材料的运输、生产、存储到销售每一个环节都关系到企业本身的生存与发展,所以更要求计划的科学性和合理性,如果制定的生产经营计划(年度经营预算)不符合企业的实际生产经营活动.那么会影响到企业的盈利与否,这样的生产经营计划是失败的。

化工企业在制定生产经营计划(年度经营预算)时要充分分析企业自身的生产能力与资源的配置能力,要充分研究外部环境对企业的影响,要充分剖析产品的市场竞争能力。企业依据“以销定产”或“以产定销”的原则制定的生产经营计划都不符合企业的经营实际,都是有偏差的。简单的“以销定产”会使企业的市场开拓能力逐渐弱化,企业的生产能力将不能充分发挥:而简单的“以产定销”又忽视了市场的竞争现实,会造成产品与资金的积压。在我们企业,把“以销定产”与“以产定销”相结合,归纳为“以销定产,以产促销”,以此为原则制定的计划不但能够充分发挥企业的生产能力,又能够根据市场需求而生产与销售适销对路的产品,同时又给予营销部门一定程度的开发市场的压力和动力。

(1)业务计划:按月份统计各品种的销售数量和金额,未来市场经济景气状况及趋势分析、未来本产业受国际景气的影响分析、未来本产业的成长分析、本产业国内外市场的量和值的分析、企业各产品在国内外主要市场的主要竞争者分析、企业以往3～5年度销售量和值的历史资料分析、各产品在国内外主要市场的占有率分析、未来的经营策略、各产品未来销售的成长率分析、各产品未来销售价格的决定依据及说明;(2)营销预算:各产品年度预算销售量和值的预测、各产品的行销区域及其量和值的分析;(3)生产计划:按月份统计各品种的生产数量、按月依销售预算确定产能利用率和排定生产计划、按月编制原料计划及其采购计划;(4)生产成本预算:原料成本预算、直接人工及制造费用预算及其分摊比例;(5)费用预算:直接人工预算、制造费用预算、销售费用预算、管理及开发费用预算。参酌以往年度资料、业务计划与销售预算,依“费用归属表”按月份进行编列; (6)研究发展预算:依据产品策略拟订年度研究发展专案,按各专案支出性质分别估列预算:(7)营业外收支预算:营业外收入和营业外支出;(8)资本支出预算 固定资产的购置预算及长期股权投资预算,由财务部门负责各项资本支出的汇总及折旧费用的分摊。

编制生产经营计划(年度经营预算)之前需要做大量的准备工作,要进行广泛的调查研究,收集相关资料,具体内容包括 国内外市场的经济技术情报及市场预测资料:上期计划中产品销售额、产销率、成本和利润水平;产品的市场占有率、特点、价格水平、销售前景;上期计划执行中所采取的营销策略,计划期可供选择的营销策略;企业发展规划,长期经济协议;上期计划执行情况及产品库存情况;计划期各种产品的市场需求意向;计划期的工艺和设备技术状况;物流能力、产品试制、物资供应、资源调配等等。同时,要学习和研究国家有关的方针政策,认真总结上期计划执行的经验和教训,研究在生产经营计划中贯彻企业经营方针的具体措施。

从上面的介绍中,可以得到这样的认识,一个完整的生产经营计划(年度经营预算)具备指导与我们企业相类似的企业生产经营工作的能力,如果这样的生产经营计划能够得到有效执行,则表明我们的生产经营工作在计划有序地进行,计划管理工作有秩序且规范。

如果生产经营计划管理工作得不到应有的重视,或者制定的生产经营计划盲目且缺乏科学性与合理性,或者制定的生产经营计划执行不力,那么会造成以下一种或几种后果:(1)计划管理部门形同虚设,计划管理职能得不到充分而有效地发挥;(2)生产经营计划丧失了权威性,企业执行计划的随意性较强,生产经营活动不按计划进行;(3)企业生产能力不能充分发挥,造成资源浪费;(4)无视市场实际情况,大量生产实际上已滞销的产品,造成严重的产品积压;(5)无视成本实际情况,在产品无效益或边际效益的情况下仍然组织生产,造成企业亏损;(6)无视原材料资源配置能力,造成计划执行过程中遭遇严重的原材料配置瓶颈,致使计划不能完成;(7)无视工艺技术及设备技术的现实,强制安排工艺技术不成熟的产品计划或设备技术达不到生产要求的产品计划,造成产品质量不合格或生产装置及其设备频繁故障;(8)在重复“以销定产”的原则下,营销部门的开拓市场的激情将越来越低,将会固守已有市场止步不前或导致市场逐步萎缩;(9)由于编制计划的前期准备不充分,制定的营销策略无法适应市场,不是造成产品积压就是造成产品脱销,不能保证企业的正常效益。

鉴于此,化工企业的生产经营计划要采取企业主管领导负责制,编制的生产经营计划要经过各有关所属单位、部门的联合评审,本着民主集中决策的原则确定最终的生产经营计划,然后经企业主管领导签字批准方能生效。要制定完善的生产经营计划管理制度,规范生产经营计划的运行,要对生产经营计划的执行过程进行监督,对生产经营计划的执行结果进行考核。

参考文献:

玩具开发经理工作计划篇五

3.2，对市场需求大的产品，做库存备货预估

3.3，每日与个别销售同事详细review工作情况，每周简单与所有销售同事review工作情况;并定期给销售人员做产品培训。

3.4每月做工作计划及竞争对手的分析报告。

3.5，对客户投诉及时做出反应，协助客户解决应用难题。遇到疑难或重大问题，积极与原厂沟通，共同解决客户端的技术或产品质量问题。

3.6，和原厂建立畅通的沟通渠道和良好的关系。充分利用原厂可利用的各种资源，并争取价格和交期优势。

3.7整理并挖掘出对产品可能有需求的市场，与销售经理一起拜访这类市场的个别客户，看是否能够扩大产品应用范围。