最新工程进度计划实施方案(优质5篇)

确定目标是置顶工作方案的重要环节。在公司计划开展某项工作的时候，我们需要为领导提供多种工作方案。方案对于我们的帮助很大，所以我们要好好写一篇方案。以下是小编给大家介绍的方案范文的相关内容，希望对大家有所帮助。

工程进度计划实施方案篇一

尊敬的各位领导：

下午好！欢迎来###项目检查指导工作。由我向各位领导汇报目前项目的进展情况。

1、土建工程：

（1）户内工序：1#~3#楼为毛坯房，第一遍腻子已经结束，第二遍腻子正在进行中；4#楼为精装修，样板间已经完成，现正在进行厨房、卫生间的墙面砖粘贴等工作。（1#楼样板间在3层的东户，4#楼是精装修样板间在3层的东户）

（2）外墙除4#楼施工电梯未拆除部位未施工；其他外墙第一遍腻子完成，现正在维修、打磨阶段，部分第二遍腻子施工及底涂施工已在准备阶段。

（3）门窗安装工程已基本结束，现已在进行五金件调试及检查维修。

（4）公共走廊、前室地面面砖及踢脚板的粘贴工作已基本完成，现正在进行维修检查。

（5）防盗门（除4#楼）、防火门安装工程已结束，正进行整改、完善。（6）车库内进行刮腻子及防火门安装等工作。

2、安装工程：

（1）1#~3#楼户内穿线及面板安装等工作基本结束；1#楼暖气片、自来水的安装工作结束，2#、3#、4#楼正在进行中，车库内各水池的自来水管线安装也基本完成。

（2）消防管线安装已基本结束，现正在进行检查，准备调试工作。

（3）通风工作已基本完成，现正在进行检查，准备调试工作。

3、室外配套：给排水、消防、自来水、强电等外管线安装均已基本完成。

4、质量管理：继续深化施工自检的力度，进一步提高质量意识及成品保护意识，及时发现、整改过程中存在的问题及偏差。 下步将进一步完善实测实量制度复检、复查工作；及时进行相关功能性检查及调试工作；及时推进分户验收工作的进行。

以上即为本项目现阶段的进展状况，望各位领导多提出宝贵意见，使项目功能更加完美，外观更加美观！谢谢！

工程进度计划实施方案篇二

xxxx年11月5日，公司11月份工作例会在公司四楼会议室召开。公司领导班子成员、机关各部门负责人、各在建项目负责人参加会议。会议听取了机关各部门、在建各项目工作进展情况的汇报，部署近期主要工作。会议由燕成春副经理主持，纪要如下：

一、会议听取了机关各部门、各在建项目工作进展情况汇报。会议认为，当前各在建项目稳步推进，安全和质量形势总体平稳。会议要求，机关各部门、各项目部要加强对公司文件的学习和落实。对违反文件要求的，将视情节严重程度予以处罚。

二、会议听取了经理助理王冰对第三季度绩效考核情况通报。会议要求，公司绩效考核工作要进一步加强，要突出奖先罚后、突出公司制度执行监督。

三、会上，各分管经理就分管工作情况进行了通报。会议认为，目前，公司经营工作压力较大，下一步要充分发挥一切资源、人脉等优势，并与实力强的企业深入合作，确保经营工作在元旦前有所突破。

四、会上，龚华经理作总结讲话，并对近期工作作了具体部署：

1、根据与集团公司签订的经营管理目标责任状，截止目前我公司生产产值基本完成，经营产值完成40%。距离元旦还有两月时间，时间紧、任务重，公司经营工作要加大投标力度，做好项目跟踪，认真开展成本测算，确保在年末经营工作有所突破。

2、根据集团公司会议部署，由于部分项目的管理不善及地方税务机关的要求不同，造成公司大量逾期《外经证》未缴销，会议要求，各项目11月14日前需将相关项目的逾期《外经证》按照税务部门的规定缴销完毕，具体工作由财务经理刘世华负责，各项目负责人配合。

3、春节将至，要求各在建项目做好以下工作：(1)春节前，完成盛世桃源、五中风雨操场、巢湖dbo、涡阳粮库、合肥南淝河五个项目的后期收尾工作，做好项目的结算、审计工作;(2)惠而浦、浮莲路项目有关分管领导、项目经理要切实做好项目回款工作;(3)滁州东坡路二期项目，年前需完成工程初验工作;(4)近期，做好盛世桃源4#楼、来安ppp项目开工准备工作;(5)做好九顶山路项目尾款回款工作。

4、11月底前，做好在建项目年底资金摸排工作。此项工作由财务部负责汇总,各项目负责人、分管经理负责按时统计、上报。

5、各在建项目负责人、分管经理要按照财务制度规范成本开展、费用报销等手续的审核、审批。认真负责的使用好手中的权利，并且要管好自己，带好团队，确保所有入账费用均符合财务制度。财务部门要严格把关，做好核实工作，不符合的坚决不予入账。否则将追究相关人员的责任。

6、年前，各分管领导在做好各自分管工作的同时，要争取完成经营产值任务。

五、会议就公司“人才培养”、“项目管理”等方面工作进行讨论和建言献策。会议认为，要多开会、多沟通，做好实习人员的“教、传、帮、带”工作;领导多到基层关心员工，给一线员工归宿感等方面，对培养人才具有重要意义;项目管理人员要有足够的担当、岗位职责意识和责任心;要着力加强团队建设，努力形成较强的团队凝聚力。

工程进度计划实施方案篇三

时 间：xxxx年2月20日下午。

地 点：柿园新村工程项目部。

参加人员：炎刘镇张武宽，楚都建筑公司张昌斌、贾全省及各班组带班人员，木工、钢筋工、水电工、瓦工带班人员，xx监理公司监理人员。

会议首先由施工单位就前期工作进行总结及目前施工进度、质量、安全等提出要求。指出：自11月26日开工以来，施工进度不平衡，部分班组质量意识不强，表现在砌筑质量方面主要是灰缝不均匀，砖块未提前湿润，垂直度超标等。模板外观质量差，楼面部分附加筋绑扎不牢，保护层垫块偏稀，要求必须在1米以内，马凳同样要求。瓦工砌砖前半天要将砖块湿润，发现不打水情况，一次罚款300元。浇注构造柱时必须分层，禁止砼填满后才振捣。浇注其它部分时要注意不要跑模。木工在面板立模时必须用好板，一层支撑困为在土面，撑底必须用木板支垫，构造柱立模要加固牢靠，浇注时木工要跟班，拆模不能太早，应经项目部同意后才可拆除，并预留好安全通道。

钢筋工要注意拐角附加筋不能遗漏，垫块要按要求垫好，钢筋搭接要符合规范要求，浇筑砼时钢筋工要跟班作业，发现问题及时纠正。

水电工在浇筑时要跟班作业。

下，接料平台必须用钢管搭设，与楼面、龙门吊要分开，对于施工人员作业时不带安全帽问题，发现一个，罚款5元。

工期要求：4月25日要完工交付使用，各班组要倒计时进行安排作业。超期要承担经济赔偿，因为与拆迁户已签订合同，5月1日交房。

项目部向施工班组提出了两个保证，三个到位：即原材料保证供应，资金保证兑现;认识到位主要指质量、安全、进度，本期工程为县重点工程，以上三项各班组必须充分提高认识，确保按工期、按质量要求、安全要求抓紧实施。各班组在提高认识的基础上必须落实到位，乘天气晴好，加班加点施工。关于兑现到位，发生质量事故进行返工情况，由该班组承担经济损失，对于出现罚款情况，责任人在哪个班组，从哪个班组扣除。

建设方要求：目前工期紧迫，在质量、安全、进度方面，你们必须提高认识，抓紧行动，按要求完成本期工程。

安徽xx监理公司

xxxx年2月20日

工程进度计划实施方案篇四

会议时间：xxxx年xx月xx日上午

会议地点：项目部会议室

参加会议单位及人员：详见附表

主持人：xxx

会议内容：xxxx热电厂项目监理部组织、业主和施工单位召开了工程协调周例会，各单位有关人员参加了会议。

现将会议主要事宜纪要如下：

一、工程完成情况：

1、上周完成情况：

冷却塔人字柱共浇筑完成x对;烟囱完成到;

二、施工项目部：

1、上周无重大质量安全事故，安全及技术交底到位;

2、上周由于工程款问题发出一份工程联系单;

3、xx月xx号商砼预付款问题导致停工一天;

5、施工现场完善了一些消防设施;

6、对烟囱井架进行了全面检查，确保了升降机安全运转;

7、为保障用电安全，电工对施工现场所有在用电箱进行了检查;

9、气温升高，为保障施工人员正常作业，落实了一些防暑降温的措施;

工程进度计划实施方案篇五

绩效考核指标 外文名

performance indicator 类 别

绩效管理设计 考核方法

bsc、kpi、mbo 目录

10提炼之法 11指标问题 12指标误区 13设计关键 1指标定义编辑

一、绩效指标、应分出评价层次，抓住关键绩效指标（keyperformanceindicator，kpi）每位员工都可能会承担很多的工作目标与任务，有的重要，有的不重要，如果我们对员工所有的方面都来进行评价考核，面面俱到，抓不住重点与关键，势必造成员工把握不住工作的重点与关键，从而也就无法实现将自己工作行为导向战略。

二、要能反映整个价值链的运营情况，而不仅仅反映单个节点（或部门）的运营情况。绩效考核一定要从企业整个运营的角度去考虑，一定要从整个企业运营的角度去评价一位员工或某个部门的作用。

三、应重视对价值链业务流程的动态评价，而不仅仅是对静态经营结果的考核衡量。

四、要能反映价值链各节点（部门）之间的关系，注重相互间的利益相关性。

五、定性衡量和定量衡量相结合，内部评价和外部评价相结合，并注意相互间的协调。

六、对某个特定绩效指标的维持与改进不应以牺牲其他任何指标标准为代价，否则，任何绩效都是无法接受的。

七、重视对学习创新、企业长期利益和长远发展潜力的评价。3指标目标编辑

强迫选择法等。[1] 5考核方法编辑

一、简单排序法

二、强制分配法

三、要素评定法

四、工作记录法

五、目标管理法

六、360度考核法 6制定原则编辑

m：(measurable)m：(measurable)------可量化的。一家企业要量化老板、量化企业、量化组织架构。目标、考核指标更要量化，比较好、还不错这种词都不具备可量化性，将导致标准的模糊，一定是要数字化的。没有数字化的指标，是不能随意考核的，一考核就容易出现误差； a：(attainable)a：(attainable)-----可实现的，目标、考核指标，都必须是付出努力能够实现的，既不过高也不偏低。比如对销售经理的考核，去年销售收入2000万，今年要求1.5亿，也不给予任何支持，这就是一个完全不具备可实现性的指标。指标的目标值设定应是结合个人的情况、岗位的情况、过往历史的情况来设定的； r：(relevant)r：(relevant)------实际性的、现实性的，而不是假设性的。现实性的定义是具备现有的资源，且存在客观性、实实在在的； t：(time bound)t：(time bound)-----有时限性的，目标、指标都是要有时限性，要在规定的时间内完成，时间一到，就要看结果。如要求2000万的销售额，单单这么要求是没有意义的，必须规定在多长时间内完成2000万的销售额，这样才有意义。7指标特征编辑（1）绩效考核指标应遵循同质性原则、关键特征原则、独立性原则。（2）考核指标是具体的且可以衡量和测度的。

（3）考核指标是考核者与被考核者共同商量、沟通的结果。（4）考核指标是基本工作而非工作者。

（5）考核指标不是一成不变的。它根据企业内外的情况而变动，经常是“缺什么，考什么”，“要什么，考什么”。

（6）考核指标是大家所熟知的，必须要让绝大多数人理解。制定绩效考核指标遵循的原则

一、绩效考核指标应与企业的战略目标相一致 在绩效考核指标的拟定过程中，首先应将企业的战略目标层层传递和分解，使企业中每个职位被赋与战略责任，每个员工承担各自的岗位职责。绩效管理是战略目标实施的有效工具，绩效管理指标应围绕战略目标逐层分解而不应与战略目标的实施脱节。只有当员工努力的方向与企业战略目标一致时，企业整体的绩效才可能提高。

二、绩效考核指标应突出重点

抓关键不要空泛，要抓住关键绩效指标。指标之间是相关的，有时不一定要面面俱到，通过抓住关键业绩指标将员工的行为引向组织的目标方向，指标一般控制在5个左右，太少可能无法反映职位的关键绩效水平；但太多太复杂的指标只能增加管理的难度和降低员工满意度，对员工的行为是无法起到引导作用的。

三、绩效考核指标应素质和业绩并重

重素质，重业绩，二者不可偏废。过于重“素质”，会使人束手束脚，过分重视个人行为和人际关系，不讲实效，而且妨碍人的个性、创造力的发挥，最终是不利于组织整体和社会的发展。过于重“业绩”，又易于鼓励人的侥幸心理，令人投机取巧、走捷径、急功近利、不择手段。一套好的考核指标，必须在“业绩”和“素质”之间安排好恰当的比例。应该在突出业绩的前提下，兼顾对素质的要求。

四、绩效考核指标重在“适”字

1、导向作用

绩效管理的导向作用主要体现在绩效指标的导向作用，绩效指标就是为员工在工作中明确目标，指导工作。

2、约束作用

绩效指标有些会明确告诉员工那些是应该做，自己所做的工作是否与绩效指标相符合，约束员工日常行为和管理规范以及工作重点和目标。

3、凝聚作用

一旦绩效指标确定，员工就会利用各种资源，凝聚一切可利用的力量来实现和完成绩效目标，可以把大家凝聚在一个共同的目标和方向。

4、竞争作用

1、以战略为导向的指标设计： 绩效考核不坚持战略导向，就很难保证绩效考核能有效支持公司战略，这也就是大宝提到的公司适不适合这样的考核。绩效考核的导向性是通过绩效指标来实现的，绩效考核能否实现导向战略，实际上就是通过战略导向的绩效指标的设计来实现。关键绩效指标构成公司战略目标的有效组成部分或支持体系时，它所衡量的职位便以实现公司战略目标的相关部分作为自身的主要职责;如果kpi与公司战略目标脱离，则它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目标的实现产生分歧，kpi来自于对公司战略目标的分解更重要的kpi是对公司战略目标的进一步细化和发展。

2、以工作分析为基础的指标设计：

3、综合业务流程进行绩效考核指标设计

以战略为导向，以工作分析为基础的指标设计方法，也许很多企业都在应用。但他们在设计指标的时候，却忽视了一个非常重要的过程，即：综合工作流程来设计考核指标。绩效考核指标必须从流程中去把握。根据被考核对象在流程的扮演的角色、责任以及同上游、下游之间的关系，来确定其衡量工作的绩效指标。此外，如果流程存在问题，还应对流程进行优化或重组。

10提炼之法编辑

(一)将绩效考核回归真正的绩效

绩效考核是对员工绩效的评价，那么什么是员工的绩效? 绩效是一个含义广泛的概念，在不同情况下，绩效有不同的含义。从其字面上来看：“绩”是指业绩，即员工的工作结果;“效”是指效率，即员工的工作过程。也就是讲： 绩效=结果过程(取得未来优异绩效的行为与素质)绩效=做了什么(实际结果)能做什么(预期结果)需要说明的是，绩效考核无疑是绩效导向式的。但绩效导向并不意味着只关注结果，在关注结果的同时，它同时关注取得这些结果的过程。

绩效考核要把握好缺什么，就考什么;想得到什么，就考什么。考什么，就能得到什么这一原则。

(二)关键绩效指标的特性

关键绩效指标(kpi)是对公司及组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。因此，关键绩效指标具有以下特征：

2.保证员工的绩效与内外部客户的价值相连接，共同为实现客户的价值服务； 3.员工绩效考核指标的设计是基于公司的发展战略与流程，而非岗位的功能； 所以，关键绩效指标是少而精，是可控与可管理的。

1.确定部门或个人业务重点，确定哪些个体因素或组织因素与公司相互影响；

4、关键绩效指标的分解与落实。

对于关键绩效指标难以量化的员工，如人力资源管理者、行政管理者、财务管理者，其关键绩效指标的确定难度相对大一些，但也并不是无法实现的。这类人员的关键绩效考核指标来源于：

第一，职位职责中的关键责任；

绩效考核效果不理想时，往往需要重新审视整个指标体系。问题无非出在两个方面，一是“设定什么指标”，二是“怎么设定指标”。

常见的“病态”指标体系，往往会体现以下几种特征： 病态一：指标过少，导致顾此失彼。

简单讲，就是“企业没有充分表达出自身意愿”。例如：忽视利润指标。

营销人员只负责销量不负责利润，许多企业认为这并没有什么问题。因为，利润的形成受到太多因素的影响，企业的生产成本、管理费用、财务费用等，都不是营销部门所能左右的。而实际上，营销人员虽然不能决定企业净利润，但对由销售带来多少毛利润却负有直接责任。当缺少利润考核指标时，营销人员会以加大费用投入、增加赠品数量，甚至直接要求企业降价的方式，来换取销售额指标的达成。这些做法往往能摆出堂而皇之的理由，不觉中诱使企业得到了“没有利润的销量”。这显然违背了企业的真实意愿。

所以，可以不考核净利润，但考核毛利润是必要的。从这个角度来讲，绩效考核不能缺项，利润贡献代表“销售质量”，和“销售量”一样不可或缺。

再如，缺少市场占有率指标——销量虽然增长了，但市场占有率反而下降了。对于这种掺杂了水分的“业绩”，企业不能不有所警惕。病态二：指标过多，导致欲速不达。简单讲，就是“企业想一口吃个胖子”。与核心指标缺失相对应的是，许多企业非核心指标过多，这同样让绩效考核失去了应有的效果。

一般情况下，核心指标偏重于短期业绩评价，往往可以从财务数据中得到，如销售额、利润、费用、市场占有率等。

非核心指标则偏重于中长期发展潜力评价，往往需要管理者记录和整理，如终端建设、促销活动、售后服务、品牌拓展等。

前者为结果考核，后者则为过程考核。

现实中，不少企业混淆了二者的区别。把结果考核和过程考核掺杂在一起，不分权重、一视同仁，使核心指标得不到应有的突出和重视。

过程考核指标过多往往会导致欲速不达。比如，有的企业仅终端建设就有10来项指标，加盟店数量、销量、流失率、满意度等等都要考核，营销人员每个月光填表就忙得不可开交。这种繁杂的指标体系束缚了一线营销人员的手脚，使他们纠缠于细节之中，往往忽视了更为重要的工作。

此外，有时过程指标和结果指标是负相关的。做好了这项，就妨碍做好那项，指标越多，出现矛盾的可能性就越大，让营销人员无所适从。病态三：指标过浅，导致似是而非。

简单讲，就是“企业想要的和说出来的不一致”。最典型的例子就是对销售额指标的误读。

企业所需要的销售额实际上是卖到消费者手中的“实销额”，而不是经销商提走了但积压在渠道仓库中的“虚拟销售额”。前者是完成了一个完整的生产销售循环，后者则只是挤占了渠道的现金流，并未形成实际销售。

当企业考核指标表达过浅时，往往把二者等同起来。只要渠道提货、付款，就算万事大吉，营销人员也因此实现了“业绩”。在这种考核指标诱导下，营销人员的工作重心从“把货卖给消费者”转移到“把货卖给经销商”，出现方向性偏差。

所以，营销人员天天想着不是怎样把市场做大，而是怎样向渠道压货。而这种短期行为往往每到年底时就会更加明显。

欠下的债迟早要还。产品没销出去，渠道今年多进了货，明年就要少进。这种在厂商之间反复上演的“虚拟销售游戏”，对销售增长并无实质帮助。

再如，考核营销人员招商工作，如果按招商多少家制订指标，就不如按招商新增销售额制订指标有效。因为，前者可能让企业空欢喜一场，招到一批进不了多少货的名义代理商，白白支出了招商费用，而后者则会带来企业需要的真金白银。病态四：指标过深，导致本末倒置。简单讲，就是“企业对指标苛求完美”。

管理具有双重特性，一方面追求有效性，另一方面则追求经济性。

在现实中，“最佳结果”往往是不存在的，即使得到了也得不偿失。人们通常只能获得目前条件下的“最满意结果”。

这就像生产产品，达到99.9%的合格率就足够了，不足之处还可以依靠售后服务去解决。如果企业非要达到99.9999%，甚至100%的合格率会怎样？生产成本就会提高几十倍或几百倍，虽然管理有效了，却不经济。

这种概念同样适用于绩效指标的设定。现实中，有的企业过份追求指标上的完美。比如，在考核促销活动时，连促销前发放传单的数量、促销场地必须达到多少平方米面积都列为具体指标，这样就过于僵化了。

指标设定不能本末倒置，当一项指标约束条件过多时，其完成难度会大幅增加，导致管理成本急剧上升，管理者也会陷入疲于奔命之中。

由此可见，保证指标“深浅”适当，也是一条重要的原则。病态五：指标不连贯，导致管理落空。简单讲，就是“各级指标脱节”。

一般而言，企业的营销绩效考核体系分为“公司对部门”、“部门对区域”、“区域对员工”这三级量化体系。各级指标之间应是相互关联的，互为因果。

比如，销量指标从公司下达到营销部门，再分解到区域、量化到个人。但现实中，由于大多数指标并不像销量指标这样脉络清晰，所以到具体设置过程中，往往在设置下一级指标时，忽略了上一级的指标要求，造成上级有这项指标、下级却无人落实的尴尬局面。比如，服务满意度指标考核营销部门，也考核各个区域，却没有考核到个人。病态六：指标不客观，导致目标落空。

在绩效管理的各种误区中，关键指标误区可以说是最常见、危害最大的一个。陷入这个误区的企业，通常会犯两种错误：一个常见的错误是把绩效管理机械化，认为没有任何人为因素的绩效管理才是好的绩效管理；另一个是绩效指标过细，失去重点。

犯第一种错误的企业，往往什么都要量化，这类企业从主观评价员工绩效的这个极端，走向量化评价员工所有工作的另一个极端。一家有着数十年历史的电器公司，对所有部门都制订了一套长达数页的量化指标，但是在我们对其经理人进行访谈时，没有一位经理可以清楚地记得其部门的评估指标。可见指标的制订者忘记了有效和简单这一原则。另一类企业之所以把指标定得很细，是因为在绩效计划阶段，管理者们没有明确的评估重点，生怕“不评估工作便难以落实”，因而常常是眉毛胡子一把抓，导致绩效指标众多，指标的权重细微（5%～10%），员工难以明确究竟什么才是自己的工作重点。

一、基于流程的沟通

召开相关团队共同开会讨论专家组整理汇总出来的团队kpi.这个讨论沟通过程是一个平衡与互相制约的过程。由参与大工作流程的相关团队共同讨论各个团队的kpi，只有在流程上下游的团队才知道最应该考评这个团队的关键环节，由他们来担当裁判，分别对每个团队的kpi进行评价与平衡，保证kpi的相对公平性。通过这种开放式、多角度、多思维地讨论各个团队的kpi，能够保障公司战略发展目标的顺利实现。

二、基于团队的沟通

由专家组成员分别与各个团队负责人（或者团队全体成员）就初步提出的kpi进行沟通，征求团队的意见，并将沟通成果整理汇总。在考评体系建立及指标确定过程与团队进行沟通——有利于增强团队的责任心与团队成员的满意感。在沟通过程中，重点是需要与团队确定考评指标的可行性及必要性。对一些需要考评但信息来源困难或难以衡量的kpi，需要用其他的指标来代替或者采用绩效管理系统来采集数据。

三、树立团队标杆

由专家组整理出不同职系团队的标杆kpi.专家组根据团队讨论结果，选取相对合理、比较完善的一两个团队作为标杆。对于不同的职系，需要分别选出一个标杆出来，例如职能管理团队，选取一个提取kpi相对最好的团队作为标杆；对业务型团队，同样选取一个相对最优的团队kpi作标杆。

四、协商一致

参照标杆团队kpi，由团队主管领导与团队负责人共同协商确定本团队的kpi.标杆团队kpi实际上是公司对团队绩效考核的导向，而由主管领导与团队负责人参照标杆共同协商本团队的kpi，就是一个考评者与被考评者博弈的过程，通过这个过程有利于增强公司对团队工作行为及结果的导向。同时在沟通协商过程中，增进上下级的了解，达成对团队绩效考核的共识，为下一步团队绩效管理奠定良好的基础。

五、高层审核

1． 张国华.浅谈制定绩效考核指标的思路