2023年人才管理读后感(优质5篇)

小编: JQ文豪

读后感,就是看了一部影片,连续剧或参观展览等后,把具体感受和得到的启示写成的文章。如何才能写出一篇让人动容的读后感文章呢?下面我就给大家讲一讲优秀的读后感文章怎么写,我们一起来了解一下吧。

人才管理读后感篇一

《人才管理大师》首先着眼于人才,然后再考虑绩效,理由很简单,因为人才能够创造绩效。企业的成功源于人才,因为他们能够着眼全球,评估哪种风险应该担当,哪种风险应该规避。

本书的最大特点是实践性,两位作者深入分析了9家世界级卓越企业人才管理的最佳实践,系统梳理了他们在人才管理方面的宝贵经验。通用电气、宝洁公司、印度斯坦联合利华、诺华制药、安捷伦科技、私募基金公司cdr、固特异、联合信贷银行、lg电子等9家卓越企业在人才管理方面走出了各自独特的道路,为企业战略目标的达成发挥了巨大的作用。9个真实案例揭示了人才管理的“真经”。

此外,作者还在书中讲述了20多个领导人才成长的真实案例,极大的增添了全书的可读性和情景感,有助于我们更好地理解卓越企业人才管理的宏观体系和微观操作。

“人才管理大师”的七项工作法则:

高度重视和亲自参与,创建一种适合人才成长的环境

2.明察秋毫,培养精英

3.树立和强化正确的人才理念

4.营造信任和坦诚沟通的文化氛围

5.建立严格的人才评估制度

6.与人力资源部建立伙伴关系

7.不断学习,持续改进

经得起时间考验的唯有才能:市场份额、品牌、传统产品的“半衰期”越来越短,经得起时间考验的只有人才。

下一步你将如何做?《人才管理大师》为你提供了具体的指南,你可借此评估并改善公司的人才管理技能。

人才管理读后感篇二

回顾《人才管理大师》,主要有以下几点体会:

1、要深入了解自身现状和发展方向,适应环境。在学习过程中,我深深体会到,人力资源是人类社会中最宝贵的资源,这种资源的利用程度,直接影响其他资源的利用程度,影响组织目标的实现程度。特别是在当前知识经济的条件下,市场的竞争最终是人力资源的竞争。

2、要认真学习知识,在学习上取得好成绩。要成为一名合格的企业管理层员工,首要条件就是要成为业务上的骨干。对于在校大学生来说,利用业余时间参加社会实践,积累经验,对我们自身发展有很大帮助。

3、要扬长避短,不断完善自己。要正确的认识自己,在学习中不但要发扬自己的优点,还要客观地面对自己的不足之处,更进一步注重锻炼自己的应变能力、协调能力、组织能力以及创造能力,不断在学习中进取。

存在的不足和今后努力的方向:

回首过去,虽然在思想和学习上都有了新的进步,但距老师的要求和期望还有不少的差距,主要表现在:

(1)对所学的专业知识还不够丰富,学习的系统性和深度也还不够;

(2)考虑问题不够成熟和全面,有时出现急躁、毛糙等问题;

(3)创新意识不强,创造性开展学习不够;

(4)协调、交流和沟通技巧还不够娴熟,文字驾驭能力尚需进一步提高;

(5)学习的计划性不强,学习思路有时不够清晰。

今后,我将着重在以下几个方面完善自己:

一是进一步强化学习意识,充实自己。继续把学习作为提高自己的主要途径,保持勤于学习、勤于思考的良好习惯,不断吸纳新知识、掌握新技能、增强新本领,在向书本学习的同时注意收集各类信息,广泛汲取各种“营养”。

二是进一步强化进取精神,提高综合素质能力。勇于发现和纠正自己学习中的缺点、错误,不断调整自己的思维方式和学习方法,努力培养扎实的理论功底、踏实的工作作风、周密的组织能力和缜密的分析能力。

“雄关漫道真如铁,而今迈步从头越!”以后的学习,我将戒骄戒躁,针对存在的不足和薄弱,以持续努力为动力,勤奋学习,为自身的发展作出自己的努力,不辜负老师的关心和期望!

人才管理读后感篇三

提起华为,这已经不仅仅是一家世界500强企业,更是民族企业的代表;不仅中国人对华为耳熟能详,在世界上很多地方,华为的产品都受到认可和追捧。从1987年深圳的两间简陋屋子,到2019年的19.4万员工、8588亿人民币年营业收入,是什么让华为在短短三十年间迅速崛起?华为的核心竞争力是技术?是人才?任正非回答:“人才不是华为的核心竞争力,对人才的有效管理的能力才是企业的核心竞争力。”

那么,华为是如何对人才进行有效管理的呢?曾在华为任职14年的陈雨点在《华为人才管理之道》一书中系统梳理了华为在人才管理方面的底层逻辑、基本理念、管理哲学、管理战略,并详细介绍了华为的招聘方式、提拔任用、末尾淘汰、岗位调配等的具体操作方法。

作者陈雨点在华为任职的14年间,曾先后在业务变革项目组、总部人力资源管理部、北京代表处、亚太地区部、印度代表处、泰国代表处、东南亚地区部、片区联席会议等部门工作,承担过流程和组织变革项目、人力资源、市场拓展、政府关系、品牌管理、危机公关等不同类别的工作,她参与和见证了华为的多个公司级组织与业务流程的变革,也曾参与过多个海外市场的拓展。香港城市大学工商管理硕士毕业的陈雨点,现在担任深圳变革咨询顾问有限公司的首席顾问、组织变革专家,多家上市公司常年咨询顾问及国内多家高校emba、mba课程特聘教授。作者本人的经历与资历为《华为人才管理之道》这本书的理论性与真实性做了很好的背书。

《华为人才管理之道》虽然只有200多页,但整本书的信息量很大,干货满满,本文仅从华为需要什么样的人以及华为如何管理人才的角度进行概述。

01、华为人才管理哲学基于两大底层逻辑

华为的“行军床文化”广为人知,据说每位华为人的工位下面都放着一张行军床。这种企业文化正是华为核心价值观的体现。

华为的企业管理一直秉承着两大底层逻辑,一个是商业逻辑:以客户为中心;另一个是人性逻辑:以奋斗者为本。这两大逻辑都与人才的选聘和提拔密切相关。

“以客户为中心”指的是能否更好地满足客户的需求,这一商业逻辑是决定企业成败的关键。任正非曾经有一个“茶壶里煮饺子”的比喻,他认为,茶壶虽可以煮饺子,但倒不出来、吃不到,那就不算能煮饺子。同样的,一个人的能力再强,若是发挥不出来,他也还是庸人一个。而评价一个人能力强弱的最好方法,就是交给市场、客户和实战来检验。

“以奋斗者为本”指的是理解人性本身的贪婪、懒惰与自私,但通过合理的管理机制来激发人的主观能动性、提高员工的内驱力。华为的“行军床文化”是奋斗精神的生动体现,也许会被人认为是反人性的,但正如书中所言,“华为承认并尊重人有追求安逸和享受的权力。由于形势不允许两者兼得,因此,对华为的管理者而言,追求安逸和享受应该是在退出管理岗位、不再承担管理责任之后。”换言之,在其位需要谋其政,每一个岗位都有着自身的定位,不想奋斗就需要让出需要奋斗的位置及其相关的权益。

这两大底层逻辑共同决定了华为对于人才的基本需求:有奋斗精神、成就导向、高度自律。

02、华为在不同的发展阶段需求不同的人才

在基本需求之外,华为对于人才的定位曾经发生过若干次的变化,这与华为本身的发展阶段密不可分。之前有看到知乎里有人提问,为什么学习了华为的管理模式,在自己的公司却行不通?很显然,每一套管理模式都与企业本身的发展阶段、发展目标和企业文化息息相关,只是借用某些做法必然很难达到同样的成效。

自1987年发展至今,华为经历了4个重要的发展阶段:

第四阶段是2011年至今,华为开始重新进行产业布局,将手机、平板电脑作为新的经济增长点,并成为全球最大的通讯设备供应商。

在不同的阶段里,华为对于人才的需求存在明显的差异:

到了行业领先地位之后,华为开始进入“无人区”探索,此时的人才必须是有创新精神、敢于探索、能够应对不确定性和失败挑战的人。

在上述三个阶段里,华为对人才的需求侧重点发生了变化,但仍然围绕着两大底层逻辑——“以客户为中心”和“以奋斗者为本”,无论在什么发展时期,华为都希望自己的人才充满斗志与责任感,能够不断在不同的岗位上创造新的价值。

03、华为对人才的有效管理在于敢任、善任

要激励人才不断奋斗,就要有相应的激励机制。华为除了广为人知的高薪、高福利之外,还有一套完善的培养与选拔机制,进入华为的每一名员工都有机会发挥自身所长、实现岗位与薪酬的晋升并体现自我价值。

作者本身是一个很好的例子,如前文所言,她曾经在不同地区的不同部分承担过差异性很大的工作,她坦言,“每调动到一个新的部门或一个新的国家,我最深刻的感受就是又变成新员工了。每次岗位变动,我都要从头开始学习,但我的体会是,工作变动刚开始的几个月充满了压力和挑战,但越到后面就越轻松。人才流动机制让我的潜能得到激发,体现了公司这样的大平台给员工的能力带来了巨大增值。”

对于员工而言,尤其对于那些本身高度自律的员工而言,怕的并不是要奋斗,而是缺乏奋斗的机会。因此,华为提供了大量内部流动的机会,并且这种内部流动的门槛和成本较低,这也是打破大组织内部拉帮结派、小团伙的重要措施。另一方面,华为的纵向晋升机制完备,打破了人才金字塔的“天花板”,人才可以选择向商业管理者的方向发展,也可以选择向业务专家的方向发展,而这种晋升不是论资排辈靠年限的,凭的是每个人的实际业绩。

华为在干部选拔中有一条重要的导向是“猛将必发于卒伍,宰相必起于州郡”,任正非还有一句著名的话是“打下山头的人里中就有一个人可以做连长。”这指的是“出成果就要出干部”的人才选拔理念,充分体现了华为“敢任良才”的气魄。但在人才选拔的过程中,有两个重要问题是不能忽视的。

第一个问题是,选拔人到什么样的岗位上?

对于这一点,华为内部对于不同职级的干部设定了不同的能力要求,分别从决断力、执行力、理解力和人际连接力等方面做了细化。例如,对于正职干部,必须要有决断力和洞察力,要敢于进攻,同时不能太过于“事无巨细”;但对于副职干部,要求则是能够精细管理、精耕细作,具有正确的执行力。可见,华为对于不同岗位的定位非常清晰具体,有一整套内在的逻辑。

第二个问题是,新选拔的人才如何快速适应岗位要求?

对于这一点,华为内部制定了一整套“干部90天转身机制”,即在三个月的时间里,通过角色认知培训、转身教练指导以及任前管理答辩等一系列活动,帮助新干部度过过渡期、适应新岗位的要求、提高管理效率、厘清问题分析和解决思路,以快速“华丽转身”。这一设定又充分彰显了华为“知人善任”的体贴。

04、结语

读完《华为人才管理之道》,深刻理解了华为为何能够在短短三十年时间里发展为全球第一大通信设备供应商,也理解了为何将近20万华为人对这家狼性文化十足的公司如此的认可。一家企业想要发展、想要凝聚人才,光靠薪酬、情怀是很难建设一支持续奋斗的队伍;一家企业想要克服员工人性中的懒惰、贪婪与自私,不能只凭监管机制和空喊口号,必须要有一整套的人才管理体制,通过激发员工的内驱力来实现人才的自我激励。

任正非在《致新员工书》中提到:

我们呼唤英雄,不让“雷锋”吃亏,本身就是创造让各路英雄脱颖而出的条件。雷锋精神与英雄行为的核心本质就是奋斗和奉献。雷锋和英雄都不是超纯的人,也没有固定的标准,其标准是随时代变化的。在华为,一丝不苟地做好本职工作就是奉献,就是英雄行为,就是雷锋精神。

鼓励英雄和雷锋“倍”出的,正是华为对于人才管理的底层逻辑和制度设计,是华为“不拘一格降人才”的人才管理思路,以及遵循人性理论的人才管理办法。

人才管理读后感篇四

《人才管理大师》一书是对世界级卓越企业人才管理实践的深邃洞察和系统总结,令人掩卷促发深思。此书由比尔·康纳狄和拉姆·查兰合著,康纳狄是通用电气前高级人力资源副总裁,被誉为“世界上最有实战经验的人力资源管理大师之一” ,查兰博士是世界知名的管理咨询大师。此书深入分析了9家世界级优秀企业人才管理的最佳实践,系统梳理了他们在人才管理方面的宝贵经验,利用大量真实案例揭示了人才管理的“真经” 。通用电气公司前ceo杰克·韦尔奇评价此书是原则性和实用性兼具的人力资源指南书,是各级领导必读之作。

所谓“人才管理大师” ,既是指企业的ceo,也是指整个企业。书中首先讲述了通用电气公司一个高管突然离职的真实案例,在一天之内,通用电气为该岗位找到了最佳接班人,妥善处理了人才危机。根据这个事例引出了通用电气的人才管理系统,要点包括:建立一套正式的人才评估机制和持续跟进流程;准确了解人才的优势和劣势;及时、建设性的口头和书面反馈;在每次评估过程中,将人与绩效结合考核,深入了解其完成业绩的真实原因;各级领导人员肩负培养未来领导人才的职责;只有践行公司价值观的领导人员才能得到晋升。

仔细研究世界一流企业人才管理方面的成功经验,可以归纳出人才管理大师的必备要素:一是具有一名远见卓识的ceo。人才管理大师会将30 %- 40 %的时间花在人事决定上,真正将人才发展视为企业的竞争优势,创建一种适合人才成长的环境。二是明察秋毫,培养精英。人才管理大师不会把机械地或者超额完成财务指标就认为是高绩效,而是能够深入分析影响绩效的各种因素,发掘出绩效背后的深层次原因。三是清晰定义和阐述企业价值观。选拔人才时首先考核的是他的价值观是否与企业的价值观相融合,只有践行公司价值观的员工才能得到晋升。四是具有相互信任和坦诚沟通的氛围。人才管理大师能够确保组织讨论、个人谈话、征求意见等沟通环节,所有的交流都能开诚布公的进行,员工们能够敢于讲真话,愿意讲实话。五是建立了科学系统的人才考核制度。人才管理大师能够通过人才考核制度,真正了解谁表现优异,谁遇到了麻烦,谁应该在某些方面提升,并且给予及时持续的反馈。六是拥有强大的人力资源部。人才管理大师能够真正把人力资源部视为公司战略发展的合作伙伴,能够给予足够的授权,全力支持人才管理工作, hr负责人和ceo一样重要。七是对人才培养持续投资,不断提升领导力,特别是安排领导人才持续学习,促进他们的才能与时俱进。

当前,公司正在以建设世界一流企业为目标,全面深入推进系统化改革,全力打造“五商中交” 。打造升级版中交的战略目标能否实现,人才将发挥决定性作用。 《人才管理大师》可以给我们如下启示:一是人才比战略更重要。战略转型,人才先行,没有强大的人才队伍作为支撑,企业的战略也只能是空中楼阁般虚幻。二是敢于任用优秀的年轻领导人才。处于战略转型期的企业,要敢于大胆起用那些工作年限虽短,但是却取得高绩效的优秀年轻人才。三是帮助外聘人员融入企业文化。战略转型期的企业,无论人才培养体系如何健全,不可避免的还是需要从外部聘任领导人才。评估应聘人员的素质、能力、业绩要求后,最重要的是考查他对公司的战略转型和改革发展的认同,并考查价值观和行为方式是否与企业相符。四是为员工搭建学习提升的平台,帮助员工持续学习提升。一流的企业一般都会有自己的“克劳顿维尔” (通用电气公司的内训机构) 。克劳顿维尔被誉为“美国企业界的哈佛” ,克劳顿维尔不但是一个教育培训机构,也是管理创新、变革、适应的驱动者,人才和业务有机结合的熔炉,是文化和价值观的“枢纽” 。五是调动各级领导者培养人才的动力,对公司的人才培养负责。

比尔盖茨曾经说过:“如果可以让我带走微软的研究团队,我可以重新创造另外一个微软” 。毋庸置疑,人才关系到企业的生死存亡。当前,公司正处于激烈市场竞争之中,要实现企业的战略目标和持续、健康发展,首要任务就是向“人才管理大师”目标迈进,争取早日成为“人才管理大师” 。

人才管理读后感篇五

10年前,很多企业可能不会将人才管理放在一个比较核心的位置。当时中国经济增长迅速,人才供应也比较充足。只要把业务做好了,人才似乎不是制约企业成长的核心要素。

但是今天,持续生存成为很多企业的核心诉求。黑天鹅事件频出、全球经济增速放缓,企业成长的破局点在哪里?看上去,很多状况似乎并非企业所能控制,但如果我们抽丝剥茧进一步分析,就会发现问题的症结最终都定位到了人才管理这个主题上。很多朋友常常跟我交流华为管理人才、管理干部、激发团队活力等内容,大家都想借鉴华为的成功实践,提高企业的人才管理水平。

华为不久前发布了2020年第一季度的业绩报告。在当前环境下,华为2020年第一季度的业绩还是比去年同期略有增长。外部环境如此严峻,华为前进的步伐都没有被阻挡,实在难能可贵。这也跟华为有一支强有力的队伍密不可分。

华为的人才管理非常有特色,大体来说,华为的人才管理有如下特点。

(3)随着华为业务的持续发展,华为人才管理的策略和实践也在持续迭代与变化,力求实用和灵活。

希望更多企业能通过华为的人才管理实践得到启发,这是我创作本书的初心。“以标杆实践引领中国企业成长”是我和我的咨询顾问团队的愿景与使命;“希望中国能涌现出更多类似华为的优秀企业”是我们的期待。

有人会问,是不是要等到企业做大了以后才来关注人才管理?答案是否定的。即使企业规模很小,也需要将人才管理放在战略高度去对待。如果早期不把人才管理放在战略高度,等到企业规模扩大以后再来调整人才策略就来不及了。优秀人才队伍的形成需要一个过程,前期不重视会导致人才队伍质量不达标,无法支撑企业持续健康成长。所以,人才绝对是企业要高度重视的管理要素。

不同的企业背景、规模,学习的重点一定不同。我认为,企业应该以发展的眼光,结合自身所处的发展阶段,选择性地借鉴华为的实践经验。学华为不是学华为的今天,也不是学华为的过去,而是学适配自己业务场景的内容。脱离了场景看华为的管理实践,或者只是看任正非的某些文章和句子,是很难让战略和管理落地的。因此,在这本书的最后,我回顾了华为从成立到现在的关键业务事件和管理举措,希望可以为企业提供参考。

一本书的诞生过程其实是一个团队协作的过程,是集体智慧的结晶。在这里,我要诚挚感谢以下协作者。

首先,我要感谢邀请我写这本书的邓斌老师,他是我在华为的同事,也是华南理工大学的校友。在邓斌老师的不断鼓励和“监督”下,我花了一年多的时间才完成这项艰巨的任务。我深刻感受到,写书不但是一个脑力活,更是一个体力活。当然,借由本书的创作过程,我又重新回顾了我在华为10多年的工作历程,像拼图一样复原华为在人才管理方面的关键策略和举措,这也让我对企业的人才管理有了更立体的思考。

其次,我还要感谢本书的策划编辑袁璐老师和原华为人力资源体系干部部部长王旭东老师。袁璐老师从书的选题开始就一直在指导我创作,在此期间我们多次讨论书稿内容。袁老师也协同人民邮电出版社的专业编辑老师们,对本书做了细致的编校工作,在此,也对编辑老师们表示感谢;王旭东老师基于他在华为丰富的人力资源管理实践经验,花了很多精力帮我对书稿进行审读和优化,在此,对王老师的付出表示感谢。

再次,我要感谢我先生的支持,他和我一样也是从大学毕业就加入了华为,在写书的过程中,我针对一些具体的问题和他进行了研究讨论,得到了很多帮助与启发。

最后,我要感谢购买本书的读者朋友们,希望大家多多指正及反馈,这是对我最大的鼓励,谢谢!