2023年蒙牛并购雅士利案例分析论文(5篇)

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蒙牛并购雅士利案例分析论文篇一

一、确定并购交易结构

1、案例简介

2013年 6月18日，中国蒙牛乳业有限公司()(简称“蒙牛乳业”)与雅士利国际控股有限公司()(简称“雅士利”)联合宣布，蒙牛乳业向雅士利所有股东发出收购要约，并获得控股股东张氏国际投资有限公司(简称“张氏国际”)和第二大股东凯雷亚洲基金全资子公司ca dairy holdings(简称“ca dairy”)接受要约的不可撤销承诺，承诺出售合计约75.3%的股权。

蒙牛方面表示，此次是蒙牛独家投资，融资方面将采用银团贷款的方式，不会引入合作伙伴。“雅士利的团队在婴幼儿奶粉行业有着非常丰富和成功的管理经验，并购后我们将保留雅士利的独立运营平台，使其保持作为从事奶粉业务的专业公司。”蒙牛乳业总裁孙伊萍表示。

这是是迄今为止，中国乳业最大规模的一次并购，也是蒙牛乳业在奶粉领域发力的重要信号。两大乳业巨头联手后，将通过资源整合与互补，利用双方在产品、品牌、渠道等方面的优势，加快高端奶粉行业整体升级的速度。

交易金额：124亿港元（约合人民币98亿元），雅士利的股东将可就每股股票获得以下两种选择：

(1)每股3.50港币的现金；

(2)每股2.82港币的现金加上0.68股蒙牛国际的股票。张氏国际承诺接受“现金加蒙牛国际股票”的方案。

资金来源：据华尔街日报称，汇丰银行和渣打银行或将为该交易提供全部融资。蒙牛此前刚宣布以25亿元收购现代牧业26.92%股权，成为其最大单一股东。

2、并购双方介绍

并购方——蒙牛乳业：蒙牛乳业始建于1999年8月，创始人牛根生，企业声誉在三聚氰胺事件中遭受重挫，2009年中粮入主，创业元老相继退出。

被并购方——雅士利：创办于1983年，中国婴幼儿配方奶粉产品领导企业，旗下完达山和施恩两大品牌广受消费者认同。

3、并购信息对比

4、并购流程图

二、并购分析

1、并购动因

宏观分析

（1）2013年5月31号，国务院召开常务会议，部署和开展加强婴幼儿奶粉质量安全工作的同时，鼓励婴幼儿奶粉企业兼并重组，以提高乳品行业的集中度和竞争力。

同年6月18日，工信部发布了《提高乳粉质量水平，提振消费信心行动的方案》即“双提”方案，要求对婴幼儿乳粉参照药品管理，并鼓励乳粉企业兼并重组，力争提升婴幼儿乳粉质量、提振消费者信心。

工业和信息化部消费工业司副巡视员高伏表示，今后工信部将大力推动实施婴幼儿配方乳粉企业的兼并重组工作，争取用两年时间培育形成10家年销售收入超过20亿元的具有自主知识产权的知名品牌和国际竞争力的大型企业集团，将行业集中度提高到70%以上。

（2）2013年6月20日，食品药品监管总局、工信部等九部委联合发布《关于进一步加强婴幼儿配方乳粉质量安全工作的意见》，要求婴幼儿配方乳粉生产企业须具备自建自控奶源，同时严禁进口大包装婴幼儿配方乳粉到境内分装。这两条，对雅士利无异于致命一击。

微观分析

蒙牛方面：蒙牛已在乳品行业的其他领域取得了一定成绩，但在婴幼儿奶粉这个行业仍处于起步阶段，存在短板。蒙牛希望以雅士利来弥补奶粉短板。雅士利业务增长前景良好，能有效补充蒙牛的乳业产业链，收购雅士利将使蒙牛迅速进入奶粉行业第一梯队。

短期效果来看，并购案产生的价值集中在三个层面：（1）为牛根生时代种下的品牌恶果洗底;（2）在“账面上”进一步做大和补强，以追赶伊利——不论酸奶还是奶粉业务，蒙牛都已经被伊利甚至其他国产品牌拉开了不小差距，而横向并购恰恰是针对自己的薄弱业务;（3）这种“账面”上的做大辅之以业务合并，比如酸奶业务交给同达能的合资公司，未来把奶粉业务交给雅士利，蒙牛可能更专注在自己的强项液态奶业务。

雅士利方面：雅士利受负面影响业绩大不如前

2008年9月，广东雅士利集团股份有限公司被国家监督抽查30批次，不合格10批次；施恩(广州)婴幼儿营养品有限公司共被抽检20批次，不合格2批次，这些产品均被检出含有三聚氰胺。

在三聚氰胺事件以前，雅士利整个上市集团(包括雅士利、施恩等品牌)的销售业绩一年约为50亿元，但去年只有约36亿元。在经历三聚氰胺和施恩奶粉被指“假洋鬼子”事件后，雅士利业绩大幅下滑，现只有6.3%的比重，排在贝因美(26.39,0.00,0.00%)、伊利之后，居于中国婴幼儿配方奶粉市场本土企业第3位。2011年，其销售陷入停滞，销售收入仅增长0.1%，净利润降低近40%。虽然业绩在2012年有所好转，营收同比增长24%、达到36.55亿元，净利润也增长了53%，但比起它在2008年即已实现产值38亿元的表现，业绩下滑已是不争的事实。

施恩奶粉更是因“假洋鬼子”负面消息导致业绩大幅下滑。据业内人士透露，2008年施恩奶粉销售额达十多亿元左右，但在2009年被指是“假洋鬼子”后，业绩大幅下滑，至去年销售总额不到8亿元。

雅士利看好中粮集团作为大型央企的重要战略平台，有着非常开放的管理模式，能鼓励并购的企业做强、做大，发挥管理的自主权。

2、并购类型

（1）按行业相互关系划分，属于横向并购。

（2）按并购的出资方式分，属于出资购买股票式并购。

（3）按并购双方是否直接进行并购活动划分，属于协议收购。

（4）按并购是否取得被并购公司的同意与合作划分，属于友好收购。

3、收购方收购原则

原则一：“安全边际”

简单而言，“安全边际”即价格与价值的差，或者说面对价值相当的收购目标。

在计算收购目标的价值时，可以利用折现原理，而这里所说的净收益并非单指未来 的净利润，还包括收购后双方在成本、品牌、市场份额等各方面所实现的协同效益。

另外，如何选择折现率也很关键，通胀率、行业平均增长率等都可以作为折现计算时的重要参考。而在确定收购目标的价格时，对同行业对标企业进行加权市盈率(或市销率、市净率或ebitda比率等)计算，可以得出目前收购目标的公允市场价格。

通过未来净收益折现得出收购目标的内在价值，通过当前行业对标加权计算出收购目标的市场价格，两者就可以进行比较，并衡量该收购的安全边际。具体到收购报价的合理性，一定要求收购目标的内在价值大于或等于其市场价格，否则该收购难免会造成投资损失，而在报价中的溢价比例，也可以视为“安全边际”的幅度，一旦溢价比例超出安全边际的最大幅度，则意味着该收购已经超出安全边际。

原则二：“护城河”

所谓“护城河”即企业在市场中无法被竞争对手模仿或超越的独有优势，比如排他性特许经营权、对消费者影响巨大的品牌、专利等等。

企业的护城河，是获得稳定、充沛净收益的保证。比如在数字媒体及互联网迅猛发展的今天，巴菲特为何依旧钟情于中小城市的报纸业务？有人说，是因为巴菲特小时候的报童生涯使然，但不要忘记股神从不会因为个人感情进行哪怕一毛钱的

投资。

原则三：现金流

现金流是一个很普通的企业财务术语，但一个企业的现金流具有何种特性则决定了企业将会经历何种的发展过程。回看巴菲特所收购的企业，大多拥有持续、稳定而充沛现金流，与之相对应的，则是像影视制作、药品研发等周期性强、项目驱动型的企业。

众所周知，企业在经营中，即便每天不会产生收入但肯定会发生支出，因此如果一个企业的日常现金流入无法支应现金流出，要么通过向股东或金融机构借贷、要么企业在经营中捉襟见肘。一旦遭遇突发的额外现金需求，企业难免猝死，甚至会像黑洞一样吸干母公司的现金流，形成连锁效应。

4、并购过程及股权分布

5、并购后的整合

（1）保留雅士利独立运营平台

雅士利的加入将有效地加强双方的业务平台，与蒙牛奶粉业务形成互补。雅士利的团队在婴幼儿奶粉行业有着非常丰富和成功的管理经验，并购后我们将保留雅士利的独立运营平台，使其保持作为从事奶粉业务的专业公司，未来还将通过引进蒙牛乳业的专业知识以及国际产业合作伙伴，进一步将雅士利发展成为一家更加国际化的奶粉企业”

（2）维持雅士利上市资格

蒙牛有可能希望通过较低的溢价以留住足够的公众股东，继续维持雅士利的上市资格。

“此项决议对于蒙牛而言，一方面有助于蒙牛套现部分资金用于偿还收购雅士利的贷款，减轻蒙牛负债压力；另一方面也让渡部分股权给投资机构，这可以保证在控股雅士利的情况下，实现雅士利资本的多元化，受让机构都是投资机构，有助于降低蒙牛投资风险。”某业内人士表示。

6、并购绩效

（1）经营协同效应

蒙牛和雅士利两家公司的经营业态相同，供货渠道、管理模式也基本相同，而且两家公司的网络资源也有很好的互补性，因此并购之后，可以扩大企业的规模, 组成一个人型企业集团, 提高市场份额, 使各项资源得到更为有效的利用, 增强专业效应, 降低营销成本和采购成本, 集中足够的经费进行研发, 提高企业的核心竞争力, 从而在与外资家电零售企业的竞争中获得优势。

（2）蒙牛：补齐自己在婴幼儿奶粉业的短板

并购前，蒙牛整个产业的短板就在婴幼儿奶粉上。并购雅士利之后，基本补齐了短板，缩小了与伊利之间的差距，整体品牌价值上涨。下图是自并购以来蒙牛的股价变动情况图：

从图中，我们可以很明显地看出，蒙牛自并购雅士利之后，股价一直呈上涨趋势。可见，蒙牛从并购中获益良多。（2012年---2014年间从最长的绿色k线图开始是并购后蒙牛股价的走势）

(3)雅士利：管理和竞争的瓶颈

雅士利的加入有效地加强双方的业务平台，与蒙牛奶粉业务形成互补。雅士利的团队在婴幼儿奶粉行业有着非常丰富和成功的管理经验，并购后蒙牛保留雅士利的独立运营平台，使其保持作为从事奶粉业务的专业公司。雅士利在并购后突破管理和竞争的瓶颈，加速了向行业的进军。

三、并购启示

（1）蒙牛收获雅士利是一次双赢的横向并购案，实现了强强联合。并购作为企业重要且普遍的成长方式之一，是其实现成长和战略发展的一种外部途径，可有效解决企业存在的问题，发挥企业家精神，实现纵向一体化下的协同作用。

（2）蒙牛在发展自身奶粉品牌上存在短板，同时面临着管理和需求上的约束。而雅士利也面临着管理和竞争的瓶颈，遏制了向行业的进军。蒙牛对雅士利兼并重组后，应加快资源整合与互补，实施多元化经营战略，真正培育起自己的品牌，加快国产奶粉行业整体升级的速度。（3）蒙牛并购雅士利并不像表面上带来那么的好处。国内牛奶企业的合并固然会把双方具有核心竞争力的东西结合起来，尽可能的发挥其优势，但我们不可否认，你手上有优势的东西固然重要，但做出1+1＞2的效果并不容易。同时几年前三聚氰胺的出现严重摧毁了我们中国消费者对于国内奶粉的信心，短时间内很难重拾信心。所以在与国外奶粉品牌的pk中，很难获得先机。国内奶粉企业并购只是开始，要真正再次建立起健康良好的品牌形象，中国的奶粉企业任重而道远。

四、再思考

蒙牛乳业向雅士利股东发出收购要约，是近一年来蒙牛乳业进行市场整合的第四次重大动作。尤其是今年4月份以来，蒙牛几乎一个月创造一个大手笔事件，推动企业的变革速度。总体来看，蒙牛的战略布局既包括对上游产业链奶源的掌控，也包括与丹麦爱氏晨曦，法国达能等外资公司的战略合作，通过全面对标国际，实现从质量管控到技术管理的全面提升。这些举措涉及了乳品行业间的纵向、横向合作，充分表明了中粮集团平台下，蒙牛对乳业市场的信心，而资本市场近期的反应也显示了市场对蒙牛一系列重大投资举措的看好。

通过该并购看乳业未来发展导向

 实现差异化竞争

今天的消费需求日益多元化、个性化。中国目前的同质化竞争不仅代价惨重，也不能满足消费者差异化的需求。差异化是摆脱同质化竞争、恶性竞争的必然选择，这就要求更多将目光投向市场、技术、产品、服务等的深层次开发和经营之中。

 优化产业分工机能

发达国家的经济增长历程表明，经济增长速度愈快、技术水平愈先进，则社会的分工程度愈高，不同的企业愈益凭借专业能力、核心竞争能力获得优异的经营能力，企业之间的合作愈益紧密和重要。

 高效整合及使用资源

大规模企业最主要的优势之一就是集聚资源，只有资源集聚，方可放大使用效能。

 适当提高产业集中度

通过市场竞争，扩大企业规模，能够有效提高产业集中度。目前，中国奶粉市场需要迫切提高产业集中度，遏制恶性竞争，要求企业能够运用较大规模的资金，使用较先进的技术等提高企业的管理水平、服务能力，在经营理念、管理手段等多个方面有所提高。

蒙牛并购雅士利案例分析论文篇二

蒙牛并购雅士利案例分析

班级：2015级财务管理2班

小组组号：

小组成员：刘美娟、李赛、高贵枝、刘雅婷、苏倩楠、刘天元 蒙牛并购雅士利案例分析

班级：2015级财务管理2班

小组组号：

小组成员：刘美娟、李赛、高贵枝、刘雅婷、苏倩楠、刘天元

一、案例背景

（一）案例简介

2013年6月18日，中国蒙牛乳业有限公司()(简称“蒙牛乳业”)与雅士利国际控股有限公司()(简称“雅士利”)联合宣布，蒙牛乳业向雅士利所有股东发出收购要约，并获得控股股东张氏国际投资有限公司(简称“张氏国际”)和第二大股东凯雷亚洲基金全资子公司ca dairy holdings(简称“ca dairy”)接受要约的不可撤销承诺，承诺出售合计约75.3%的股权。

本次交易金额为124亿港元（约合人民币98亿元），汇丰银行和渣打银行为该交易提供全部融资。蒙牛此前刚宣布以25亿元收购现代牧业26.92%股权，成为其最大单一股东。雅士利的股东将可就每股股票获得以下两种选择：(1)每股3.50港币的现金；(2)每股2.82港币的现金加上0.68股蒙牛国际的股票。张氏国际承诺接受“现金加蒙牛国际股票”的方案。

这是迄今为止，中国乳业最大规模的一次并购，也是蒙牛乳业在奶粉领域发力的重要信号。两大乳业巨头联手后，将通过资源整合与互补，利用双方在产品、品牌、渠道等方面的优势，加快高端奶粉行业整体升级的速度。

（二）并购双方介绍

并购方——蒙牛乳业：蒙牛乳业始建于1999年8月，创始人牛根生，企业声誉在三聚氰胺事件中遭受重挫，2009年中粮入主，创业元老相继退出。

被并购方——雅士利：创办于1983年，中国婴幼儿配方奶粉产品领导企业，旗下完达山和施恩两大品牌广受消费者认同。

（三）并购信息对比

二、案例分析

（一）并购类型

1、按双方所处行业分类，属于横向并购。

2、按并购的支付方式分，属于出资购买股票式并购。

3、按并购程序分类，属于善意并购。

（二）并购形式：控股合并。

（三）并购动因：

1、蒙牛方面：（1）营业额下降

蒙牛在2012年就被伊利甩开了60多个亿的距离。2012年蒙牛实现营业总收入360.81亿元，是自公司成立以来营业额首次下跌，同比下降3.5%。净利润12.57亿元，同比下降21%。对比其竞争对手伊利，2012年伊利以419.91亿元的营业收入、12.12%的增长速度成为国内首家营收突破400亿元的乳品企业。（2）伊利集团的竞争

蒙牛最大的竞争对手伊利，去年奶粉及奶制品的销售额接近45亿元。蒙牛已在乳品行业的其他领域取得了一定成绩，但在婴幼儿奶粉这个行业仍处于起步阶段。雅士利业务增长前景良好，能有效补充蒙牛的乳业产业链。并购雅士利之后，基本补齐了短板，缩小了和伊利的差距。（3）管理层的变动

蒙牛十大元老(牛根生、邓九强、侯江斌、孙玉斌、邱连军、杨文俊、孙先红、卢俊、庞开泰、谢秋旭)相继离职，新任ceo缺乏乳制品行业的经验。（4）缺少奶粉业相关经验与人才

蒙牛较擅长“短平快”的液态奶营销模式，而奶粉业务一直不理想，缺少奶粉业相关经验与人才。

2、雅士利方面：（1）优势

2012 年中国婴幼儿奶粉市场排名前十的企业中，雅士利排名第七，占有 5.8%的市场份额，在国有奶粉企业中名列前茅。（2）劣势

雅士利受负面影响业绩大不如前。2008年9月，广东雅士利集团股份有限公司被国家监督抽查30批次，不合格10批次；施恩(广州)婴幼儿营养品有限公司共被抽检20批次，不合格2批次，这些产品均被检出含有三聚氰胺。施恩奶粉更是因“假洋鬼子”负面消息导致业绩大幅下滑。（3）、政策原因

（四）并购过程及股权分布

（五）并购后的整合

（1）保留雅士利独立运营平台

雅士利的加入将有效地加强双方的业务平台，与蒙牛奶粉业务形成互补。雅士利的团队在婴幼儿奶粉行业有着非常丰富和成功的管理经验，并购后我们将保留雅士利的独立运营平台，使其保持作为从事奶粉业务的专业公司，未来还将通过引进蒙牛乳业的专业知识以及国际产业合作伙伴，进一步将雅士利发展成为一家更加国际化的奶粉企业”

（2）维持雅士利上市资格

蒙牛有可能希望通过较低的溢价以留住足够的公众股东，继续维持雅士利的上市资格。

“此项决议对于蒙牛而言，一方面有助于蒙牛套现部分资金用于偿还收购雅士利的贷款，减轻蒙牛负债压力；另一方面也让渡部分股权给投资机构，这可以保证在控股雅士利的情况下，实现雅士利资本的多元化，受让机构都是投资机构，有助于降低蒙牛投资风险。”某业内人士表示。

（六）并购绩效（1）经营协同效应

蒙牛和雅士利两家公司的经营业态相同，供货渠道、管理模式也基本相同，而且两家公司的网络资源也有很好的互补性，因此并购之后，可以扩大企业的规模, 组成一个人型企业集团, 提高市场份额, 使各项资源得到更为有效的利用, 增强专业效应, 降低营销成本和采购成本, 集中足够的经费进行研发, 提高企业的核心竞争力, 从而在与外资家电零售企业的竞争中获得优势。

（2）蒙牛：补齐自己在婴幼儿奶粉业的短板

并购前，蒙牛整个产业的短板就在婴幼儿奶粉上。并购雅士利之后，基本补齐了短板，缩小了与伊利之间的差距，整体品牌价值上涨。下图是自并购以来蒙牛的股价变动情况图：

从图中，我们可以很明显地看出，蒙牛自并购雅士利之后，股价一直呈上涨趋势。可见，蒙牛从并购中获益良多。（2012年---2014年间从最长的绿色k线图开始是并购后蒙牛股价的走势）

(3)雅士利：管理和竞争的瓶颈

雅士利的加入有效地加强双方的业务平台，与蒙牛奶粉业务形成互补。雅士利的团队在婴幼儿奶粉行业有着非常丰富和成功的管理经验，并购后蒙牛保留雅士利的独立运营平台，使其保持作为从事奶粉业务的专业公司。雅士利在并购后突破管理和竞争的瓶颈，加速了向行业的进军。

（七）并购启示

（1）蒙牛收获雅士利是一次双赢的横向并购案，实现了强强联合。并购作为企业重要且普遍的成长方式之一，是其实现成长和战略发展的一种外部途径，可有效解决企业存在的问题，发挥企业家精神，实现纵向一体化下的协同作用。

（2）蒙牛在发展自身奶粉品牌上存在短板，同时面临着管理和需求上的约束。而雅士利也面临着管理和竞争的瓶颈，遏制了向行业的进军。蒙牛对雅士利兼并重组后，应加快资源整合与互补，实施多元化经营战略，真正培育起自己的品牌，加快国产奶粉行业整体升级的速度。

（3）蒙牛并购雅士利并不像表面上带来那么的好处。国内牛奶企业的合并固然会把双方具有核心竞争力的东西结合起来，尽可能的发挥其优势，但我们不可否认，你手上有优势的东西固然重要，但做出1+1＞2的效果并不容易。同时几年前三聚氰胺的出现严重摧毁了我们中国消费者对于国内奶粉的信心，短时间内很难重拾信心。所以在与国外奶粉品牌的pk中，很难获得先机。国内奶粉企业并购只是开始，要真正再次建立起健康良好的品牌形象，中国的奶粉企业任重而道远。

蒙牛并购雅士利案例分析论文篇三

蒙牛并购雅士利案例分析

一、背景知识

（一）并购动机与方式

并购是兼并和收购的简称。兼并又称为吸收合并，是指两家或更多的独立企业、公司合并组成一家企业，通常由一家占优势的公司吸收一家或多家公司；收购指一家企业用现金或有价证券购买另一家企业的股票或资产，以获得对该企业的全部资产或某项资产的所有权，或获得对该企业的控制权。从兼并和收购的含义来看，它们具有细微的差别，但在实际中，我们通常不做这种区分，二将两者统一称为并购。

1、并购动机

从理论上总结企业进行并购活动的动机，主要表现为以下几种：

（1）获取协同效应。从效率上来讲，并购可以获得管理、经营以及财务上的协同效应。

（2）降低代理成本。通过公开收购或代理权争夺而造成的接管，将会改选现任经理和董事会成员，从而作为最后的外部控制机制解决代理问题，降低代理成本。

（3）实现战略重组，开展多元化经营。多元化经营可以通过内部积累和外部并购两种途径实现，但在多数情况下，并购途径更为有利。

（4）获得特殊资产。企图获取某项特殊资产往往是并购的重要动因。特殊资产可能是写一些企业发展至关重要的专门资产，如土地、有效管理队伍、优秀研发人员或专门人才以及专有技术、商标、品牌等无形资产。

2、并购类型

按照不同的分类标准可以将并购划分为许多不同的类型。

（1）按并购双方产品与产业的联系，并购可分为：①横向并购。当并购方与被并购方处于同一行业、生产或经营同一产品，并购使资本在同一市场领域或部门集中时，则称之为横向并购。②纵向并购。它是对生产工艺或经营方式上有前后关联的企业进行的并购，是生产、销售的连续性过程中互为购买者和销售者的企业之间的并购。③混合并购。它是对处于不同产业领域、产品属于不同市场，且与其产业部门之间不存在特别的生产技术联系的企业进行并购。

（2）按并购的实现方式，并购可分为：①现金购买式并购。其又包含两种情况：第一，并购方筹集足额的现金购买被并购方全部资产，使被并购方除现金外没有持续经营的物质基础，成为有资本结构而无生产资源的空壳，不得不从法律意义上消失；第二，并购方以现金通过市场、柜台或协商购买目标公司的股票或股权，一旦拥有其大部分或全部股本，目标公司就被并购了。②股份交易式并购。其中又包含两种情况：第一，以股权换股权。这是指并购公司向目标公司的股东发行自己公司的股票，以换取目标公司的大部分或全部股票，达到控制目标公司的目的。第二，以股权换资产。并购公司向目标公司发行并购公司自己的股票，以换取目标公司的资产，并购公司在有选择的情况下承担目标公司的全部或部分责任。目标公司也要把拥有的并购公司的股票分给自己的股东。

（二）并购中支付方式的选择

在并购手段中，合并是以联合成立的新公司的股份来交换原来各公司的股份，通常只涉及股票兑换方式。但兼并和取得控制股权涉及较多的支付方式，通常包括以下几种：

（1）现金收购。它是指兼并方向目标公司的股东支付现金以取得目标公司的股权。现金支付按支付的时间不同又分为一次性支付和分期支付。

（2）换股，是相对于现金收购而言的。在股票兑换这种支付方式中，并购方并购目标企业时不是支付现金，而是由并购方向目标企业定向发行新股。

（3）杠杆收购。一个企业主要通过借债来获得目标企业的产权，然后从目标企业的现金流量中偿还债务的兼并支付方式。

支付方式的选择无论对并购双方企业经营，还是对并购双方的股东收益都会产生重大的影响。

二、案例资料

（一）案例简介

随着市场经济的深入发展，中国乳制品行业整体处于上升态势，市场容量在不断地扩张，消费需求趋强，企业的生产规模也在不断地扩大，竞争日益激烈。近年来，蒙牛一直未停止其全面升级产业链、兼并扩张的道路。2013 年6 到8 月，蒙牛乳业发力固态奶粉业务，斥资一百多亿港元收购雅士利。这一被称作是中国乳业最大的收购案，在政府大力鼓励乳品业兼并重组的环境下，拉开了国内乳品企业强强联合的序幕，使国内乳企资源整合动作更加频繁。这是迄今为止，中国乳业最大规模的一次并购，也是蒙牛乳业在奶粉领域发力的重要信号。两大乳业巨头联手后，将通过资源整合与互补，利用双方在产品、品牌、渠道等方面的优势，加快高端奶粉行业整体升级的速度。

2013年6月18日，中国蒙牛乳业有限公司()(简称“蒙牛乳业”)与雅士利国际控股有限公司()(简称“雅士利”)联合宣布，蒙牛乳业向雅士利所有股东发出收购要约，并获得控股股东张氏国际投资有限公司(简称“张氏国际”)和第二大股东凯雷亚洲基金全资子公司ca dairy holdings(简称“ca dairy”)接受要约的不可撤销承诺，承诺出售合计约75.3%的股权。

本次交易金额为124亿港元（约合人民币98亿元），汇丰银行和渣打银行为该交易提供全部融资。蒙牛此前刚宣布以25亿元收购现代牧业26.92%股权，成为其最大单一股东。雅士利的股东将可就每股股票获得以下两种选择：(1)每股3.50港币的现金；(2)每股2.82港币的现金加上0.68股蒙牛国际的股票。张氏国际承诺接受“现金加蒙牛国际股票”的方案。

这是迄今为止，中国乳业最大规模的一次并购，也是蒙牛乳业在奶粉领域发力的重要信号。两大乳业巨头联手后，将通过资源整合与互补，利用双方在产品、品牌、渠道等方面的优势，加快高端奶粉行业整体升级的速度。

（二）并购类型

按行业相互关系划分，属于横向并购。按并购的出资方式分，属于出资购买股票式并购。按并购双方是否直接进行并购活动划分，属于协议收购。按并购是否取得被并购公司的同意与合作划分，属于友好收购。

（三）主并企业蒙牛集团基本情况

蒙牛是一家总部位于中华人民共和国内蒙古的乳制品生产企业，在开曼群岛注册，主席为宁高宁。蒙牛是中国大陆生产牛奶、酸奶和乳制品的领头企业之一，1999年成立，至2005年时已成为中国奶制品营业额第二大的公司，其中液态奶和冰淇淋的产量都居全中国第一。控股公司的中国蒙牛乳业有限公司(港交所:2319)是一家在香港交易所上市的工业公司。蒙牛主要业务是制造液体奶、冰激凌和其他乳制品。主要品牌有蒙牛、特仑苏、未来星、真果粒、酸酸乳等，奶粉与奶酪等归为“其他乳制品”，仅占2012年总收入1.6%，分析人士估算奶粉业务约3亿元。

（四）目标企业雅士利集团基本情况

广东雅士利集团有限公司（现更名为“雅士利国际集团有限公司”），是一家知名度较高的现代化大型企业，专业从事食品的研究、开发、生产和销售。由食品、乳业、营养保健、包装印刷等7家公司组建而成。主营产品有奶粉、豆奶粉、麦片、米粉、饼干。主要品牌为雅士利和施恩。2012年雅士利旗下两个品牌销售收入为31.31亿元。

（五）并购过程

2013年初，蒙牛寻找合适的并购对象，雅士利是洽谈对象之一。2013年6月18日，中国蒙牛乳业有限公司与雅士利国际控股有限公司联合宣布，蒙牛乳业发布广告，以每股3.5亿港元的价格向雅士利所有股东发出收购要约，目标公司全部已发行股本估值约为124.57亿港元。2013年7月16日，蒙牛乳业的股东大会表决通过了收购雅士利国际议案。2013年8月13日，蒙牛收购雅士利的要约下午4时截止，已有效接纳涉及31.967亿股雅士利股份，占雅士利已发行股本约89.82%，这意味着蒙牛收购雅士利即将收尾。2013年11约11日，蒙牛国际已向五家投资方以每股3.5亿港元的价格出售其持有的4.71亿股雅士利股份，持股比例从89.82%下降为76.58%，现持有27.3亿股雅士利，仍为控股股东。并购后将保留雅士利独立运营平台，维持其上市资格。

三、案例分析

（一）并购原因

1、政策原因

（1）2013年5月31日，国务院召开常务会议，部署和开展加强婴幼儿奶粉质量安全工作的同时，鼓励婴幼儿奶粉企业兼并重组，以提高乳品行业的集中度和竞争力。

（2）2013年6月18日，工信部发布了《提高乳粉质量水平，提振消费信心行动的方案》即“双提”方案，要求对婴幼儿乳粉参照药品管理，并鼓励乳粉企业兼并重组，力争提升婴幼儿乳粉质量、提振消费者信心。

（3）工业和信息化部消费工业司副巡视员高伏表示，今后工信部将大力推动实施婴幼儿配方乳粉企业的兼并重组工作，争取用两年时间培育形成10家年销售收入超过20亿元的具有自主知识产权的知名品牌和国际竞争力的大型企业集团，将行业集中度提高到70%以上。

2、蒙牛实施并购原因分析（1）营业额下降

蒙牛在2012年就被伊利甩开了60多个亿的距离。2012年蒙牛实现营业总收入360.81亿元，是自公司成立以来营业额首次下跌，同比下降3.5%。净利润12.57亿元，同比下降21%。对比其竞争对手伊利，2012年伊利以419.91亿元的营业收入、12.12%的增长速度成为国内首家营收突破400亿元的乳品企业。

（2）伊利集团的竞争

蒙牛最大的竞争对手伊利，去年奶粉及奶制品的销售额接近45亿元。蒙牛已在乳品行业的其他领域取得了一定成绩，但在婴幼儿奶粉这个行业仍处于起步阶段。雅士利业务增长前景良好，能有效补充蒙牛的乳业产业链。并购雅士利之后，基本补齐了短板，缩小了和伊利的差距。蒙牛乳业在2014年中期收入上升25%至约人民币258.4亿元。净利润上升39.9%至约人民币10.5亿元。自2013年8月起，婴幼儿奶粉领先品牌雅士利纳入蒙牛合并范围。期内，雅士利实现销售收入人民币15.457亿元。自身奶粉业务方面，继欧世后，蒙牛于6月推出第二个婴幼儿配方奶粉品牌美蕾兹，进军中高端母婴奶粉市场市场，百分百优选北欧五大牧场奶源，根据中国婴幼儿的消化吸收系统和膳食营养摄取标准而进行研制。

（3）管理层的变动

蒙牛十大元老(牛根生、邓九强、侯江斌、孙玉斌、邱连军、杨文俊、孙先红、卢俊、庞开泰、谢秋旭)相继离职，新任ceo缺乏乳制品行业的经验。

（4）缺少奶粉业相关经验与人才

蒙牛较擅长“短平快”的液态奶营销模式，而奶粉业务一直不理想，缺少奶粉业相关经验与人才。

（5）中粮集团的“全产业链”理念

大规模的规划占据蒙牛管理服务支持，限制了企业对奶粉业的扩张(从农产品原料到终端消费品，包括种植、收储物流、贸易、加工、养殖屠宰、食品制造与营销等多个环节的全产业链系统管理)

3、对目标公司雅士利方面的分析（1）优势

2012 年中国婴幼儿奶粉市场份额前三甲都是洋奶粉品牌，前五名的洋奶粉合计占有的市场份额就接近60%。排名前十的企业中，雅士利排名第七，占有 5.8%的市场份额，在国有奶粉企业中名列前茅。

（2）劣势

雅士利受负面影响业绩大不如前。2008年9月，广东雅士利集团股份有限公司被国家监督抽查30批次，不合格10批次；施恩(广州)婴幼儿营养品有限公司共被抽检20批次，不合格2批次，这些产品均被检出含有三聚氰胺。施恩奶粉更是因“假洋鬼子”负面消息导致业绩大幅下滑。据业内人士透露，2008年施恩奶粉销售额达十多亿元左右，但在2009年被指是“假洋鬼子”后，业绩大幅下滑，至去年销售总额不到8亿元。在三聚氰胺事件以前，雅士利整个上市集团(包括雅士利、施恩等品牌)的销售业绩一年约为50亿元，但2011年只有约36亿元。

4、其他原因

（1）2013年3月，从香港地区开始蔓延的奶粉限购政策。（2）2013年5月1日，国家质检总局《进出口乳品检验检疫监督管理办法》的正式实施。

（3）政府此轮政策调控重金扶持国内奶粉奶源建设。

（二）并购绩效分析

评价并购效应的标准是股东财富。大部分并购总是能为目标企业股东带来正效应，而并购企业股东却并不总能从中获得好处。蒙牛和雅士利两家公司的经营业态相同，供货渠道、管理模式也基本相同，而且两家公司的网络资源也有很好的互补性，因此并购之后，可以扩大企业的规模，组成一个人型企业集团，提高市场份额，使各项资源得到更为有效的利用，增强专业效应，降低营销成本和采购成本，集中足够的经费进行研发，提高企业的核心竞争力，从而在与外资家电零售企业的竞争中获得优势。

1、蒙牛方面分析

（1）蒙牛2014年中期收入上升至25.0%，约人民币258.4 亿元。净利润上升至39.9%，约人民币10.5亿元。液体奶业务业务收入人民币217.648亿元，占蒙牛收入的84.2%，冰淇淋业务业务收入人民币19.884亿元，占蒙牛收入的7.7%，奶粉业务业务收入人民币19.338亿元，占蒙牛收入的7.5%，其它乳制品业务业务收入人民币1.488亿元，占蒙牛收入的0.6%。

（2）补齐自己在婴幼儿奶粉业的短板。蒙牛整个产业的短板就在婴幼儿奶粉上，并购雅士利之后，基本补齐了短板，缩小了与伊利之间的差距。“蒙牛”近几年市场份额有所下降，未来能否赶超伊利还要看销售情况，这主要取决于消费者对其品牌信任度的恢复情况。

2、雅士利方面

（1）蒙牛控制雅士利76.58%的股权，着力将雅士利打造成为蒙牛的婴幼儿营养品平台。雅士利致力于开拓渠道（如母婴渠道、电商渠道）、产品升级（渠道专供、推出高端产品）、精准化营销（会员店、会员积分系统）。自2013年8月起，婴幼儿奶粉领先品牌雅士利纳入蒙牛合并报表范围。

（2）自2008年三聚氰胺事件后，雅士利市场份额、业绩较之前缩水。近几年雅士利“狠砸”广告和销售渠道，其业绩在国产奶粉中较为不错，雅士利销售渠道成熟，这就是蒙牛看中的地方，一个向上的企业之所以甘心被并购是因为其业绩依然不理想，没有恢复到2008年之前的程度。

（三）并购的启示

1、实现差异化竞争

今天的消费需求日益多元化、个性化。中国目前的同质化竞争不仅代价惨重，而且不能满足消费者差异化的需求。差异化是摆脱同质化竞争、恶性竞争的必然选择，这就要求更多将目光投向市场、技术、产品、服务等的深层次开发和经营之中。

2、优化产业分工机能

发达国家的经济增长历程表明，经济增长速度愈快、技术水平愈先进，则社会的分工程度愈高，不同的企业愈益凭借专业能力、核心竞争能力获得优异的经营能力，企业之间的合作愈益紧密和重要。

3、高效整合及使用资源

大规模企业最主要的优势之一就是集聚资源，只有资源集聚，方可放大使用效能。

4、适当提高产业集中度

通过市场竞争，扩大企业规模，能够有效提高产业集中度。目前，中国奶粉

市场需要迫切提高产业集中度，遏制恶性竞争，要求企业能够运用较大规模的资金，使用较先进的技术等提高企业的管理水平、服务能力，在经营理念、管理手段等多个方面有所提高。

蒙牛并购雅士利案例分析论文篇四

继去年引入丹麦乳企阿拉，今年5月牵手达能并入股现代牧业后，蒙牛再度挥洒大手笔：斥资逾百亿并购雅士利。

蒙牛乳业（）与雅士利国际（）昨日对外宣布，蒙牛乳业向雅士利所有股东发出要约收购，并获得控股股东张氏国际投资有限公司和第二大股东凯雷亚洲基金全资子公司ca dairy holdings接受要约的不可撤销承诺，承诺出售合计约75.3%的股权。

蒙牛方面表示，此次是蒙牛独家投资，融资方面将采用银团贷款的方式，不会引入合作伙伴。“雅士利的团队在婴幼儿奶粉行业有着非常丰富和成功的管理经验，并购后我们将保留雅士利的独立运营平台，使其保持作为从事奶粉业务的专业公司。”蒙牛乳业总裁孙伊萍表示。

雅士利董事长张利坤昨日对本报记者表示，双方的合作是几个月前蒙牛先找到雅士利，今后他应该会继续在雅士利担任职务，但具体职务还没有定。

有业内人士对此分析称，对于无奶源、销售又主要集中在二三线市场且品牌历史不长的雅士利来说，这次蒙牛的收购成本过高。该人士称，雅士利目前的地位比较尴尬，“向上做很难，掉下去也不太容易”，正处于转型期。

蒙牛“补奶”

蒙牛为雅士利股东提供了两个选择：一是接受每股3.50港元的限购价（约溢价9.4%）；一是获得每股2.82港元的现金加上0.68股由蒙牛乳业专门为持有雅士利股票而设立的一家非上市控股公司的股票。

通过收购将弥补蒙牛自身在奶粉业务上的短板，被不少业内人士认为是此次并购的出发点。

蒙牛方面表示，蒙牛的奶粉目前销售情况比去年大有改善，但是对整体收入贡献还不大，雅士利2012年市场份额占6.7%，蒙牛还不到1%。通过这次并购，期望未来可以获得更多的市场份额，也可以充分借用雅士利的规模效应，从而提升蒙牛奶粉产品线的盈利能力。

按照测算，并购后，雅士利公司将对蒙牛的eps有增厚的贡献，平均每年带来10%以上的增长贡献。并购后奶粉业务收入占比将上升，预计达到集团收入的10%；税后净利润占比将达到25%。

蒙牛方面表示，爱氏晨曦、欧氏蒙牛与雅士利、施恩产品针对的消费群体、区域渠道有所不同，市场定位有差异化，将来几个品牌的市场发展主要是通过差异化来实现，未来蒙牛的奶粉业务将并入到雅士利的奶粉业务，奶粉业务将由雅士利的平台来统一操作，蒙牛将通过董事会进行管理。

“雅士利的核心竞争力就是人，”上述奶粉业人士指出，“雅士利能做到今天，有其特殊原因，其资源不如飞鹤、伊利等有奶源的企业，但其主管级以上的都是潮汕人，潮汕人很抱团、很团结，甚至对公司潮汕人之外的人有些排挤，也很会做生意。”

不过，上述人士分析，张氏家族既然已经实现套现，不大可能长期在这里做，从之前中粮集团这家央企对蒙牛的整合来看，张氏家族出局是必然的。

整合难题

不过，蒙牛对雅士利的并购细节公布后，业内人士分析称，并购成本过高意味着较高的整合风险。

一位蒙牛内部人士认为，对于此次收购后的整合而言，人的因素很重要，他从雅士利方面获得的信息是，蒙牛做出了雅士利团队职位、公司架构框架、福利待遇、高管成员不变的承诺，他估计这些半年内不会有大的变化。

一位熟悉雅士利的奶粉业资深人士对记者表示，2007年和2008年三聚氰胺事件爆发之前，雅士利即有超过现在的销售规模，目前其市场主要集中河南、安徽、江西、四川、湖南等省份。

本报记者注意到，2008年之后，雅士利先后遭遇三聚氰胺食品安全事件和施恩“假洋鬼子”事件。

业内人士指出，对于雅士利来说，其主要优势就是其管理团队，能否在收购后确保雅士利的管理团队长期平稳是整合的关键。

乳业营销专家、北京普天盛道品牌营销顾问机构董事长雷永军认为，蒙牛的问题是到现在对奶粉业务没有任何经验和模式可以遵循，收购雅士利后，雅士利的重大决策权却在蒙牛手里，这将非常考验今后蒙牛主抓雅士利奶粉业务的人。

除此之外，蒙牛自身还有诸多问题需要解决，雷永军指出，中粮兼并伊利后，蒙牛的年营业额与伊利有60多亿的差距，“相当于相差两个三元。这个差距是比较大的”，这是因为中粮集团收购后把重心放在补课上，中粮收购后战略性的调整让蒙牛原有的“敢闯”的经营文化丧失。

一位蒙牛内部人士也表示，现在蒙牛市场不能精细化，销售团队不够专业，品项太多，整个销售团队不能全力来维护小品类的增长，“最后是大品类做得不精，小品类丢市场”。

去年4月蒙牛一位前高层对本报记者表示，蒙牛这两年出现的质量问题，是公司整体运营水平倒退的一个投影，2008年开始蒙牛在杨文俊“挂帅”下进行管理系统变革，将原先的事业部制转变成咨询公司所推荐的系统制，但在这一过程中，并没有能够很好地提升管理效率实现管理体系的提升，“简言之，就是管理系统太庞大，出现了大企业病，这类似于包产到户向大锅饭进行调整”，而蒙牛原来按照不同的业务模块、按照事业部进行分开管理，事业部类似内部法人的制度。

对我国奶粉行业现状的分析

一系列食品安全事件导致消费者对国产婴幼儿奶粉没有信心，出于对国外原装奶粉质量的信赖和对进口品牌奶粉价格居高不下的担忧，越来越多的中国父母为了宝宝的健康而选择了从新西兰、澳大利亚、荷兰、香港等境外地区代购奶粉，以至于境外商超奶粉奇缺，欧美各国不得不对中国消费者发出限购令。为了恢复消费者的信心，2013年6月20日九部委联合下发了《关于进一步加强婴幼儿配方乳粉质量安全工作的意见》，这一被誉为中国婴幼儿奶粉最严“新政”中指出要参照药品管理办法严格管理婴幼儿奶粉企业，全面实施《粉状婴幼儿配方食品良好生产规范》（gb23790-2010），并加强对执行情况的检查审核。强调落实企业首负责任，防止不合格生鲜乳流入市场，婴幼儿配方乳粉生产企业须具备自建自控奶源，对原料乳粉和乳清粉等实施批批检验。任何企业不得以委托、贴牌、分装方式生产婴幼儿配方乳粉，不得用同一配方生产不同品牌的婴幼儿配方乳粉，不得使用牛、羊乳（粉）以外的原料乳（粉）生产婴幼儿配方乳粉。对进口报检时产品距保质期不足3个月的婴幼儿配方乳粉不予受理。进口婴幼儿配方乳粉的中文标签须在入境前直接印制在最小销售包装上，不得在境内加贴，对无中文标签标识的产品，一律作退货或销毁处理。如果说6月17日蒙牛收购雅士利拉开了婴幼儿奶粉行业整合序幕的话，那么最严新规的出台则是婴幼儿奶粉行业整合的最大推手。目前工信部已编制完成《推动婴幼儿配方乳粉行业企业兼并重组工作方案》并上报，未来工信部将大力推动实施婴幼儿配方乳粉企业的兼并重组工作，方案提出力争到2018年底，培育形成3-5家年婴幼儿配方乳粉销售收入超过50亿元的大型企业集团，婴幼儿配方乳粉行业企业总数整合到50家左右，前十家国内品牌企业行业集中度超过80%。从2013中报的情况来看，除了三元股份经营不善之外，其它乳业公司均呈现出明显的增长势头，其中伊利股份和贝因美2013中报业绩更是分别增长128.22%和94.21%，随着政府加强监管、提高行业门槛、推动并购整合未来几年婴幼儿食品行业将有大批企业被淘汰或兼并，而行业龙头将是乳粉行业并购、洗牌的过程中的真正受益者。

新中国成立以来我国已经经历三次生育高峰，分别是上世纪50年代，1963年到1976年，1986年到1990年，如果第三次生育高峰的人大部分人在25—30岁结婚生子，那么从2012年开始我国将迎来第四轮生育小高峰。过去几年我国新生儿出生率在11%以上，而2012年达到12.1%，未来几年我国新生婴儿数量将维持在1600万以上，而且这一趋势有望持续到2015年，第四轮人口生育高峰的到来将推动我国婴幼儿食品行业步入黄金发展期。如果未来几年我国每年新增婴儿数量将超过1600万，0—3岁的婴儿将维持在5000万左右，按照0—6个月的婴儿母乳喂养率为28%，0—1岁婴儿每月消费3.6公斤奶粉，1—2岁婴儿每月消费1.8公斤奶粉，2—3岁婴儿每月消费0.9公斤奶粉来测算，我国婴幼儿奶粉的市场容量为70万吨。

而目前我国共有持证奶站1.3万个，婴幼儿配方乳粉经营企业54.5万家，婴幼儿配方乳粉生产企业127家，其中黑龙江地区41家陕西19家，总年产量约60万吨，但是年产量在3万吨以上的企业仅有3家，进口婴幼儿配方乳粉约9万吨（包括网购乳粉），但婴幼儿配方奶粉消费量比我国大得多的美国却只有四个婴幼儿配方奶粉企业，从数据上看，我国婴幼儿奶粉生产企业和品牌还是过多，未来还存在很大整合空间。此外，据我们了解到的情况，目前国内奶源供应较为紧张，自有奶源的乳企的比例也就20%-30%左右，婴幼儿奶粉企业的原料奶大部分都是从国外进口的，而且出于对国内奶源的不信任和为了得到消费者的认可，一些高端品牌也更倾向于采用进口奶源，所以这大约60万吨国产乳粉产量里面有很大一部分都是贴牌或者以外购乳清粉为原料生产的，真正用国产奶源生产的品牌奶粉估计也就30万吨左右。而且从市占率来看，进口奶粉和国产奶粉大致各占一半儿，不过进口奶粉垄断着国内一线城市的高端市场，而国产奶粉则以中低端为主且主攻二三线城市。未来随着政府加强对进口婴幼儿奶粉的监管以及消费者对国产奶粉信心的恢复，内资品牌存在很大的进口替代空间，伊利、贝因美等龙头企业受益将最为明显。我国新生儿数量和出生率统计

我国将迎来第四次人口生育高峰

我国婴幼儿配方奶粉市场容量测算

建议及决策

从我国奶粉市场的现状分析，针对不同规模的民营奶粉企业给出以下建议。中小规模企业：寻求实力 强的大公司作为依托，提供成熟的技术开阔的市场资源。兼并重组不失为规范我国奶粉行业的一个好方法。

较大规模企业：为避免兼并重组，需树立起自己的独树一帜的品牌，开拓稳定的市场购买资源，定位本企业的发展方向。针对较大规模成型企业的发展计划： 据了解，目前国内婴幼儿奶粉的品牌企业大约在120至150家，其中品牌比较悠久且具有一定规模的企业有30家左右，剩下的品牌企业则分为三类：第一类是小众的水牛、牦牛、羊奶的奶粉企业。这类企业在三聚氰胺事件后的几年大量出现，满足了一些谈传统奶粉色变的消费者的需求。第二类是代工品牌，即国内企业赴新西兰、澳大利亚、荷兰等乳业大国注册品牌，然后由国内奶粉工厂为其贴牌加工，这样的品牌大概有60个左右；第三类则是近两年新进入中国市场的纯进口品牌。

目前我国年产配方奶粉60万吨，其中年产量在3万吨以上的仅有3家，行业普遍存在着规模偏小、品牌力弱的问题。其中一线奶粉品牌的市场占有率尚不足50%。

中小奶企将是整合难点

一位不愿透露姓名的奶粉企业人士告诉记者，目前国家已经出台一些规定压缩了一些奶粉企业的生存空间，比如禁止委托、贴牌生产配方奶粉；禁止进口大包装奶粉在国内分装等禁令都会削减一定数量的奶粉企业。但很多本土实力不强的中小规模企业将是此次整合的最大难点。

“如果真的要压缩整合，要么出台新的行政性限令，要么通过市场手段整合，现在来看，前者似乎不太可行，而后者的成本相当巨大，目前看都不太可行。”他认为，很可能使用的手段是大幅提升奶粉生产的准入门槛使中小规模企业自动淘汰。但事实上，很多区域性中小型乳品企业往往都是当地的重要经济支柱，如果被削减很可能面临很多社会问题，这也可能遭遇来自地方政府的抵制。“而且从政府部门的初衷来看，奶粉行业的大基调应该是大兼并小而不是彻底消灭中小企业。”

蒙牛并购雅士利案例分析论文篇五

同学们，今天我们组要讲的是蒙牛收购雅士利的案例分析，我们将会从五个方面入手，首先是提出问题和分析理论，并介绍并购双方的背景，然后是具体的案例分析，最后是结论。首先是第一部分

一、问题的提出

国内的消费者在“三聚氰胺事件”、食品添加剂超量、篡改生产日期等一系列违法现象被披露后对中国乳业的信心一直难以修复。为了改善中国乳业的这一现象，政府开始从2013年开始推动和引导婴幼儿奶粉企业兼并重组。在各个企业之间，并购的目的通常是为实现规模效应以降低成本、通过扩大市场份额和实现多元化经营并最终获得收益这三种。当然中国的并购还希望可以调整经济结构，大型企业做大做强。所以在这种背景下，蒙牛要约收购雅士利成为了乳业兼并重组的开门炮。要约收购包含部分自愿要约和全面强制要约两种类型。中国证监会在《上市公司收购管理办法》中结合了两种制度，对收购人和目标公司作出了明确的相关权利和义务。蒙牛对雅士利自愿性全面要约收购是迄今为止中国乳业最大规模的一次并购也是政府推动乳业兼并重组启幕的重要标志。那么这一要约收购是因为政策原因还是双方各自利益呢？所以接下来我们将研究此次并购过程及动因以及分析并购双方的股权结构和绩效成果。接下来是第二部分：

二、理论分析框架

横向并购：横向并购是指处于相同市场层次上的或者具有竞争关系的企业并购。蒙牛和雅士利都属于乳业这一行业，所以此次并购是一次横向并购的实例也是典型的横向一体化战略。横向一体化战略是指为了扩大生产规模、降低成本、巩固企业的市场地位、提高企业竞争优势、增强企业实力而与同行业企业进行联合的一种战略。

短板理论：又称“木桶原理”。是指盛水的木桶是由许多块木板箍成的，盛水量也是由这些木板共同决定的。如果其中一块木板很短，则盛水量就被短板所限制。这块短板就成了木桶盛水量的“短板效应”。奶粉一直是蒙牛的短板，而雅士利是中国婴幼儿配方奶粉产品领导企业，所以我们将会探究蒙牛收购雅士利这一举措是否能使其短板效应减弱。

协同效应理论：指并购后竞争力增强，导致净现金流量超过两家公司预期现金流之和，或者合并后公司业绩比两个公司独立存在时的预期业绩高。协同效应主要表现在以下方面：实现规模经济效、获得垄断权、节省管理费用、提高公司资本分配效率。并购专家马克塞尔沃曾经给出一个判断并购价值的公式：并购战略的价值=协同效应—溢价，而溢价是事前的和固定的，但协同效应却存在高度的不确定性，所以并购战略的价值也存在高度的不确定性。所以我们将会分析蒙牛、雅士利这一强强联手的并购是否能产生协同效应。

所以基于以上三个理论并结合相关财务指标的分析，我们将会对此次并购过程及动因、并购双方的股权结构和绩效作出详细的分析。