如何做好全面预算管理心得大全（17篇）

心得体会是对自己进行反思的机会，能够帮助我们发现自身的优点和潜力，并为个人成长提供动力。接下来是小编为大家准备的心得体会参考，希望能够给大家的写作带来一些启迪。

年全面预算管理学习心得

各位领导，各位同事大家好!很高兴今天能和大家一起分享我学习6s管理的体会。

首先感谢公司给我们提供了这么好的学习机会。通过对6s管理的学习，使我深刻认识到6s管理是一种实用性极强的现场管理模式，将6s理念渗入进员工工作的每一个环节后，能够明显提高一个企业的整体形象和员工的整体工作效率，推进企业进入一个良性循环，在为企业创造更大利润的同时，也为员工提供了一个整洁、舒适的工作环境。

6s管理内容包括整理、整顿、清扫、清洁、素养和安全六个方面的内容，通过对6s现场管理的学习，在这里谈谈我个人对6s管理的认识和感受。

我所在的部门为质技部化验室，平时的工作中，做试验用的瓶瓶罐罐较多，使用的化学药品品种也繁多，那么在日常的工作中怎样去保证试验用的药瓶和药品不会混乱，不会出错呢?这就需要我们在日常的工作中及时进行有效的整理和整顿。员工在工作时，将不常用的药品放入药品柜中，这样就腾出了尽可能多的化验室工作台面的空间，使员工工作台面整体保持清爽。同时合理有序的将台面上的试验药品进行固定摆放，例如将烧杯全部将挂在墙体挂钩上，药品在药品架上摆放时按照日常工作中岗位员工使用化学药品的频次按规定进行由近到远的摆放，同时对各种化学药品进行有效的标识，这样既方便了员工的工作，提高了工作效率，同时也避免员工在日常工作中出现药品使用错误的局面。

化验室在日常的工作中应该时刻保持工作场所的清洁，这不只是因为化验室是一个公司的窗口形象，而是一个工作场所的环境严重影响着人员工作的心情和效率。在日常工作中，员工在一项工作结束后必须对工作环境进行清扫，这样就能保证作业场所的干净。如何将工作化境的清洁保持下去呢?这就需要我们将日常的清扫、清洁进行规范化与制度化，将干净整洁的工作环境场所保持下去。

化验室是一个团队，在这个团队里每个人有着自己的工作，但是这些工作又存在着一定的关联，这些工作相互的关联又影响了工作效率。要保证这个团队良性有效的运行，这就需要员工养成良好的职业习惯，遵守工作要求。在日常的工作中，基层管理人员应该去调动员工的工作积极性，员工的积极性被调动后，工作效率明显就会提高，团队的协作能力与运作能力也会有效提高。

通过对6s现场管理的学习，使我深刻认识到将6s管理运用到日常工作中的每一个环节中后，能有有效推动日常工作良好有序的进行，同时能够调动员工的工作积极性，提高员工的工作效率，帮助员工养成良好的职业习惯，进一步为员工创造出个人发展空间，无形中就会为公司创造出更多利润。

全面预算管理学习心得体会

按照xx集团公司“总体规划、统一模式、分步实施”的总体要求，自上而下地组织推进全面预算管理，通过强化预算考核评价，推动了公司精细化管理，取得了较好的效果。下面笔者结合工作实践谈几点体会。

一、领导重视是发挥预算作用的前提。

董事会、总经理不仅要挂帅“全面预算管理”的授权、预算的审批等具体环节，而且要将全面预算管理作为企业的一项全面系统工程来加以重视。

预算管理工作要建立单位、部门行政主要负责人责任制。开展全面预算管理是企业强化经营管理、增强竞争力、提高经济效益的一项长期任务，因此要将其作为加强内部基础管理的首要工作内容，要成立预算管理组织机构，确定预算管理的第一责任人为各单位、部门的行政主要负责人，切实加强领导，明确责任，落实措施。

总会计师应主管全面预算和经济运行责任制考核工作，这样便于从公司层面随时组织、协调预算及考核工作，同时也便于将全面预算和经济运行责任制考核工作结合在一起，使“预算是考核的基础，考核是预算的工具”的理念成为现实。同时，公司财务部也应设立综合管理科从事全面预算、经济运行责任制财务指标考核工作，这样便于预算与考核工作的同步开展，也保证了预算这项系统工程的人员配备。

资金预算管理是做好企业内部资源管理的重要环节，20xx年公司对各子公司、本部账户进行了清理，对各子公司基本账户、结算账户、收入账户、支出账户进行了确定。通过账户清理与资金预算的编制上报，使有限的资金合理有序地流动，控制了资金风险。公司每月定期组织各预算单位填报、审核、汇总和执行资金预算表，并纳入经济责任制考核，实现了资金流带动物流和业务流有效运转的目的。具体措施有：一是通过资金预算的编制，将公司销售部门、采购部门、生产部门等相关部门围绕资金流实现了有效联动。每月的资金平衡例会都会涉及到收入的单位和花钱的单位，通过资金预算这根线把这些单位牵动起来，什么时候收回钱，什么时候该花钱、花多少钱，通过预算管理得到整合。二是通过资金预算降低财务费用。通过资金预算整合和财务公司委贷的手段，降低财务费用，实现经济效益，同时保障了资金流。20xx年1～11月份共委贷2.3亿元，节约财务费用920万元。三是合理使用票据结算。通过预算的控制，合理地开具，合理地支付，化解了资金需求紧张问题。四是强化资金分析评价机制。通过下发经济责任制考核通报、资金平衡例会考核和评价管控资金，加速资金周转。五是调整资金结构，提前归还贷款，降低财务费用。20xx年，提前归还开发银行2556万元的技改贷款，节约利息支出145万元;提前归还财务公司流动资金借款6000万元，节约利息支出39万元。20xx年，用兵器集团公司短期融资券贷款置换民生银行贷款8000万元，节约利息支出158万元;提前归还民生银行贷款3000万元，节约利息支出39万元。

全面预算的全面性体现为全员性、全程性和全方位。全员性是指全面预算管理涉及公司各部门，需要全员参与、共同完成，任何环节出现问题都会影响整体效益;全程性是指预算管理活动从编制、执行控制、考核分析、绩效评价及奖惩均渗透到公司经营活动中的每个环节，表现为全过程的预算管理;全方位是指预算管理包括经营性预算、资本性预算、资金预算等各方面预算。

按照“制度表格化，表格责任化”的预算管理模式，公司20xx年全面预算中包含129张表格，内容涉及生产、销售、材料、职工薪酬、燃料动力、工具工装、试验、废品损失以及折旧、大修理费用、维修费、办公费、招待费、车辆费用等，覆盖了产、供、销各环节及料、工、费各领域。这些表格围绕着兵器集团公司下达的年度财务指标以及本公司的年度经营目标，综合考虑了各项因素，系统地反映了公司的整体预算面貌，便于做出准确的预算决策。

四、预算是考核的基础，考核是预算的工具。

为发挥预算的管控作用、体现预算管理的权威性，必须对预算执行结果进行跟踪、分析和考核。如果没有以预算为基础的考核，预算就会流于形式，失去控制力;反之，如果考核没有预算做基础，考核也是无的之矢，既无说服力也无效果。因此，预算考核评价体系与企业原有的经济运行责任制财务考核相互融合的模式会更加有效。

公司原先的经济运行责任制考核是在固定范畴内，在上年度预算执行情况的基础上，相应地增加或减少有关资源项目的预算额，以确定未来一定期间的预算。这样做的弊端有：一是考虑不到公司的'整体运营情况，造成“以点带面”的不足;二是基础资料的匮乏，只能使用有限的资料，无法考虑综合因素;三是指标的制定方法单一，且一般一次就确定指标，被考核单位没有申述的机会。这些弊端使考核存在指标不准确，难以评价考核的结果，无法准确地实施奖罚，造成考核乏力。因此，公司20xx年经济运行责任制各项财务考核指标全部以全面预算为基础来制定。这样做有以下优点：一是全面预算是综合性预算，从各基层单位的成本、费用确定，到财务报表的编制完成，始终围绕着兵器集团公司下达的年度财务指标以及公司的年度经营目标，采用与先进企业的对标管理，考虑了各方面的综合因素，是真正全面的预算;二是全面预算涉及到生产各领域、各单位，从材料消耗定额、动力能源消耗定额、工具工装消耗定额、产品工时定额到所有各项费用，资料齐全，内容详尽，使用这样的基础资料确定考核指标，能有效提高指标的准确性和可操作性;三是全面预算是按照预算程序几下几上后形成的，各基层单位均有阐述的机会，便于确定合理的考核指标。

五、全面预算应“刚”“柔”并济。

随着经济活动的日益多样化和复杂化，现代企业管理对全面预算提出了越来越高的要求。企业一方面需要预算与其战略目标相协调，为企业的可持续发展服务;另一方面也需要科学而又切合实际的预算来为其生产经营的高效运行提供必要的保证，这些都要求全面预算管理必须把预算的刚性与柔性有机地结合起来。

对于全面预算管理而言，过度强调预算管理的刚性容易造成“预算死角”，致使预算脱离实际，失去应有的效力;过度强调预算管理的柔性容易造成“预算松弛”，会降低预算的权威性和执行力。企业在全面预算管理的过程中，应在年度预算目标、年度预算、全面预算管理组织、预算执行以及预算考评等方面保持一定的刚性，增强预算管理的执行力和约束力，确保全面预算方案的有效实施;同时在预算的整体制订、预算编制、预算指标的分解以及预算适时调整等方面保持一定程度的柔性，季度预算、月份预算在预算年度总量不变的前提下应随市场订单而变化，在编制预算时要将资源要素划分为变动费用、半变动费用和固定费用，并以此为基础建立预算数字模型，按照市场变化实现预算的快速反应，提高对预算执行过程中发生不确定因素的弹性适应能力和处理能力。如此一来，在硬约束的框架下根据实际情况或突发事件进行必要的弹性调整，刚柔并济，才能推动全面预算制度在企业的顺利实施，保证生产经营目标的顺利实现。

年全面预算管理学习心得

随着社会的不断进步和发展，建设项目规模不断扩大，建筑施工企业的生产方式和组织结构发生了深刻的变化。因此，为满足各种工程日益严格的规范要求，提高工程施工管理成为工程项目开发与建设至关重要的一种手段。

此次刘总工程师关于工程管理方面的讲座，全面而又到位，简洁而又直接，客观的从工程前期相关准备工作到中途工程质量安全与进度控制管理，再到后期工程竣工验收管理进行了介绍。通过此次学习，过程虽然简短，但是刘总工不时用生动而又鲜活的例子做出示范，使得我对工程管理这一方向有个更深入的理解。同时在会后，我自己通过其他途径对这一专题进行了些许学习，颇有所收获，现在将自己学习所得分享给大家，以工程项目施工管理为主。

工程项目的施工管理包括进度、质量和成本控制，三个控制没有轻重之分，同等重要且应有机结合。

一、成本控制。

项目施工的成功与否，利润率是一个重要指标。利润=收入-成本，由恒等式可知利润的增长，就要增加收入、减少成本。收入在施工单位竞标以后是相对固定的，而成本在施工当中则是可控制的，因此成本控制是建筑项目施工管理的关键工作。项目施工开始前，应对项目施工成本设立控制目标。目标的确定应注意其合理性，目标太高则易造成浪费，太低又难以保证质量。如果目标成本确定合理，那项目施工的实际成本就应该与目标成本相差不多。相差太多，不是目标成本确定有问题，就是项目施工有不善的地方(譬如有偷工减料或者出现材料质量不合格的情况)。在项目施工过程中，项目经理、各部门在肩负成本控制责任的同时，享有成本控制的权力，同时项目经理要对各部门在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评，实行有奖有罚。只有真正做好责、权、利相结合的成本控制，才能收到预期的效果。

二、进度控制。

首先，编制进度计划应在充分掌握工程量及工序的基础上进行。其次，确定计划工期。一般情况下，建筑单位在招标时会提供标底工期。施工单位应参照该工期，同时结合自己所能获取的最大且合适的资源，以最终确定计划工期。再次，实时监控进度计划的完成情况。编制完进度计划不是将它束之高阁，不按照计划进行施工，而应实时监控进度计划。正确做法是，每周总结工程进度，监控其是否与计划有偏差，寻找原因，落实赶工计划。在每周监控的基础上，每月、每季或者每年进行一次工程进度总结。最后，应尽量减少赶工期。进度计划一经确定，应严格按照计划进行施工，原则上不提倡赶工期。进度计划是在施工单位所能获取的最大且合适的资源的基础上进行编制的，赶工期无疑将增大投入的资源。而投标报价是在施工成本的基础上形成的，增大资源投入将提高施工成本、减少利润。

三、质量控制。

项目施工的质量控制主要应从人、材、机等三个方面着手控制，由于任何项目都是由人来完成的，所以人的控制是质量控制中最为关键的工作，是其他控制的基础。

1、人的控制。

人的控制首先是要选好人、用好人。人的能力在不同的时间、不同的地点是有所不同的，但它的变化应该是围绕一个基点变动的，这个基点每个人是不同的，选择人才时应该挑选基点比较高的。不同的工作对基点的高低要求是不同的，要人尽其才，用好人。另外，应尽量做到一人多能，这样就能精简人员，事半功倍。其次，应充分调动人的能动性。人的能动性说穿了就是人能够主动地去工作，主动地发现问题、解决问题。每一个人都是不同的：不同的能力、不同的爱好、不同的风格，就算是同一个人在不同的时间、不同的地点都可能有不同的表现。将这些充满不同点的人组合在一起，共同去完成同一个工作，其管理的难度可想而知是非常大的。在这样的集体里如何去调动人的能动性，譬如企业对员工的认同和支持，让员工有归属感等方法，这样员工就能尽心尽力为企业谋取利益。

简而言之，人的控制不能生搬硬套，应因人而异，采取不同的方法。

2、材料的控制。

材料的控制是全过程的控制，从材料的采购、运输、存储和使用等过程进行控制。材料控制的目的是使在施工项目上所使用的材料尽可能经济合理，并减少损耗。

材料的采购应根据施工合同的要求，采购最经济合理的材料，也就是说采购的材料不是昂贵的好或便宜的好，也不是质高的好或质次的好，而应以满足合同条件且低价为宜。材料的采购应坚持“货比三家”的买卖原则。

3、机械使用的控制。

机械的使用可以有效的提高生产效率，施工质量比人工施工大大提高且有保证，在工程上应大量采用机械化施工，这样有助于加快施工进度，保证施工质量和施工安全。

施工机械是一次性投资，使用期较长，属于较大项目的固定资产投资。施工机械管理的关键是在开工前对机械是购买、租赁或者继续使用原有机械进行评估。评估的指标主要是经济指标，在评估时应充分核算各个方案在工程存续期所消耗的经济资源，从中选择较经济的方案。

建筑工程的施工管理是一项复杂的工程，要做好这项工作，需要建筑施工企业认真分析自身的特点，充分利用自己的长处，采取科学的方法提高施工管理素质。因此，在施工管理工作上，一定要把安全工作放在施工管理工作中的首位，若忽视了施工安全的管理，那是会很危险，也是施工管理工作中最大的错误。而且安全管理的好坏牵连到人的生命，所以安全是企业中的命脉。作为施工管理人员必须要做好安全措施，对所有的进场人员要做好安全教育与宣传工作。要以预防为主，安全第一。让他们自觉遵守安全规则，执行安全措施，这样才能保障企业生存和工程的效益。在进行项目的管理时应用系统的观点、系统的方法进行管理。在实际工程项目中，需要结合各项目的特点，进一步细化管理中的各项工作，以严谨的科学态度，不断地学习、不断地积累经验，才能保质保安全地按时完成施工任务。

年全面预算管理学习心得

这学期选修了《中国式管理智慧》这门课，老师幽默风趣的讲法引人入胜，让我们领略了中国传统文化的智慧，让我们对世界上唯一五千年绵延不绝的文明有了更深的了解。

著名的中国式管理大师曾仕强曾经说过：“21世纪的中国不再是内陆国家，而是面对海洋，走向国际的文化大国。如果为了国际化、现代化而丧失了„自己的文化，不但得不偿失，而且是人类的巨大损失。与国际接轨，但不能危害我们自己的文化。”这样看来，研究和继承中国文化，也是我们自立于世界民族之林的生存和发展需要。

中国式智慧，就是中华民族五千年文化遗传基因积累形成的独具特色的成功思维模式。时下在全国掀起了传统文化热，这是很好的兆头，说明随着我国的和平崛起，伟大的中华文化也将随之复兴!但是，我们学习传统文化并非只是听听中央电视台“百家讲坛”的“心得”，也并非办几个“国学班”招一些咿呀学语的小孩背诵“子曰诗云”，当然，我们学习传统文化也并非钻进那些灰尘蒙蒙的“老古董”里面细细咀嚼。我们学过去并非回到从前，而是要用“拿出”主义的办法，非常省力地从传统文化中拿出对我们今天有用的传统智慧，服务于我们现代的生活。这种传统智慧是经过几千年检验了的我们中华民族的传家宝，是更适合我们中国人基因的智慧力量，这就是中国式智慧。

中国文化博大精深，源远流长，最具有博大性和包容性，在世界上具有无穷魅力，所以受到全世界的推崇。所以，我们必须对我们的传统文化充满信心。当然，我们也不能陶醉于老祖宗的圣贤之道，而要理性地进行扬弃，去粗取精，去伪存真，对博大精深的中华文化实行科学地吸收，使之古为今用，古今结合。

就比如《论语》，《论语》是儒家学派的经典著作之一，由孔子的弟子及其再传弟子编纂而成，里面记述了孔子的言论。“半部《论语》治天下”，可见，《论语》这部经典中蕴含着许多为人处事的智慧，值得我们认真学习。

但是，我们首先要明确，孔子思想是有历史属性的。要与时俱进的看待其中的道德规范。其次，孔子所教导的道德行为规范是一种在当时甚至现在也具有很高要求的行为规范。所以，并不是人人都能够执行他的规范。并且是相当多的人是不具备执行能力的。第三，就是孔子的思想，在后面被人学习、使用的过程中，都增加了当时历史条件下的一些内涵，换句话就是为当时的统治阶层服务的。所以很多是被曲解的东西。然后，在详细了解其产生背景及其属性的条件下，我们可以结合现代社会的发展及现实生活情况，运用孔子的优秀思想来更好的帮助我们创建美好家园。

《论语》作为一部涉及人类生活诸多方面的儒家经典著作，许多篇章闪耀着智慧的光芒，对当代人仍具有借鉴意义。

和谐是中华民族的基本精神之一。在我们今天，构建和谐社会是我们共同的愿望。因为我们需要和谐，世界需要和谐，只有和谐了，社会才能持续、健康的发展。《论语》中提出了和谐的目标和准则，那就是“君君臣臣父父子子”，这也集中体现人与人之间和谐的关系。

“仁”是孔子思想的核心，体现了民本思想，孟子的“民为贵，社稷次之，君为轻。”更加重视百姓的地位。在今天，我们国家始终把“民生”放在首位，近几年的“三农”政策，切实提高了人民的生活水平。

要想交到好朋友不交坏朋友，需要两个前提：一是意愿，二是能力。在孔子理论里，前者叫做“仁”，后者叫做“智”。可见我们想要交上好朋友，第一要有仁爱之心，愿意与人亲近，有结交朋友的意愿;第二要有辨别能力，要有保障交友质量的底线。朋友就像一面镜子，从他们身上能看到自己的差距。

全面预算管理学习心得体会

全面预算管理，是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。mba、emba等各类商管教育均将全面预算管理作为一项重要的组织规划工具涵括在内。

含义。

预算是一种系统的方法，用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润。

划)，它以实现企业的目标利润(企业一定期间内利润的预计额，是企业奋斗的目标，根据目标利润制定作业指标，如销售量、生产量、成本、资金筹集额等)为目的，以销售预测为起点，进而对生产、成本及现金收支等进行预测，并编制预计损益表、预计现金流量表和预计资产负债表，反映企业在未来期间的财务状况和经营成果。

全面预算管理作为对现代企业成熟与发展起过重大推动作用的管理系统，是企业内部管理控制的一种主要方法。这一方法自从上个世纪代在美国的通用电气、杜邦、通用汽车公司产生之后，很快就成了大型工商企业的标准作业程序。从最初的计划、协调，发展到兼具控制、激励、评价等诸多功能的一种综合贯彻企业经营战略的管理工具，全面预算管理在企业内部控制中日益发挥核心作用。正如著名管理学家戴维・奥利所说的，全面预算管理是为数不多的几个能把企业的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。

背景。

全面预算管理已经成为现代化企业不可或缺的重要管理模式。可以说企业的每一位员工都应该懂得全面控制思想，作为管理者和财务人员更应该掌握这一多功能的管理控制工具，为企业的发展提供高效科学化的方法。

目的。

常言道，凡事预则立，不预则废。全面预算管理已经成为现代化企业不可或缺的重要管理模式。它通过业务、资金、信息、人才的整合，明确适度的分权授权，战略驱动的业绩评价等，来实现企业的资源合理配置并真实的反映出企业的实际需要，进而对作业协同、战略贯彻、经营现状与价值增长等方面的最终决策提供支持。

(二)全面预算是协调各部门的重要手段。

(三)全面预算是控制日常经济活动的工具。

(四)全面预算是业绩考核的标准。

特点。

全面预算管理是利用预算对组织内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标，作为一种现代化管理手段，具有其鲜明的特点，主要表现为效益型、市场适应性、主动性和综合性。

编制原则。

单位编制的经营预算和财务预算，是指导未来经营活动和财务工作的大纲。为了使预算内容更精确、更符合实际情况，应遵循以下原则进行：

(一)充分做好预测，广泛占有资料。

(二)健全组织机构，完善各项规章制度。

(三)预算指标既要有先进性，又要留有余地。

编制依据。

全面预算的内容极为复杂，为了保证自编预算的统一性，企业的预算管理委员会应制定一些基本目标、要求和原则，作为各部门、各单位自编预算的基础。具体有以下几点：

(一)预算期的目标利润。

(二)预算期的销售总额。

(三)工资标准、主要原材料的单价和工料消耗定额。

(四)物资的储备水平和控制。

延伸阅读：

全面预算是以货币或其他计量形式反映的，有关医院未来某一特定时期的业务运营活动、投资决策活动、资本运作活动等各项指标的行动计划与相应措施的数量说明。

全面预算管理则是针对医院预算实施,集计划、控制为一体的系列管理活动的总称。预算本身属于计划的范畴，但预算管理不单纯是财务、会计或某个特定职能部门的管理，而属于医院管理范畴;预算管理是计划与市场两种机制在医院层面上结合的体系。预算虽然属于计划的范畴，但它已远远超出了财务计划的范畴，预算的计划性与市场经济机制相辅相成。从机制上讲，预算一旦确定，管理过程就是预算控制过程，通过目标控制降低内部成本，从而有利于医院发展。

预算管理不等于预测，预测是一种事先的估计，它可以是口头形式，也可以是书面形式，并且程序化不明显，而预算是根据预测所制定的几种方案，并从这几种方案中选择出一种最好的方案，必须是程序化的和书面形式的;预算是对预测的一种反映，是对预测的规划。

全面预算管理是一种全新的管理理念，是一种医院整体规划和动态控制的管理方法，是对医院整体运营活动的一系列量化的计划安排。全面预算的有效推行将为医院确定了具体可行的努力目标，同时也建立了必须共同遵守的行为规范;全面预算是执行战略过程中进行管理的基准和参照;也是医院业绩绩效评价的基础和比较对象;全面预算管理的过程就是医院目标分解、实施、控制和实现的过程。

全面预算管理以医院的发展战略目标和基本策略为原则，以良好的组织架构、明确的职责分工和权限划分以及完善的流程为基础。全面预算管理是计划未来工作的过程，是工作计划的量化体现，同时也促进工作计划目标明确并且相互衔接。

新医改新形式，对医院提出了严峻的挑战，医院目前唯一的求生手段，就是提高效率、提升质量、降低成本，向管理和服务要效益。实现这些目标，医院必须改变管理方式，放弃粗放式管理，实现精细化管理，预算管理正是精益化管理的重要手段。医院精细化全面预算管理是指对医院经济活动的精确定位、精益求精，细化目标、细化考核，其宗旨是彻底杜绝浪费，提高综合绩效。

由于医院经济活动多样化，不但要核算与管理医疗服务等主营业务活动，还要反映临床教学、科学试验等活动。既要核算预算资金的收付，又要核算业务收支的损益;既要满足内部-科室成本核算，又要满足外部-核算诊次成本和床日成本，有时还要进行项目成本、单病种成本核算。因此，为了为达到提高医疗服务质量，规范医疗行为，有效利用资源，医院必然要实行精细化的全面预算管理。

医院精细化全面预算管理，就是要将全员、全业务、全流程都通过预算管理的方式积极整合调动起来。但是在医院实际工作中，大多数业务部门对财务部门很多有微词，主要业务部门认为财务部门不了解具体情况，制定的目标过高或者过低势必会影响业务部门的发展规划。

(1)精确定位：是指对每个部门、每个岗位的工作职责都要定位准确，对每个系统的各道工序和各个环节都要规范清晰、有机衔接。

(2)合理分工：是指细分工作职责和办事程序，从而建立制衡有序、管理有责、高效运行的内部管理系统。

(3)细化责任：是指通过对各业务部门、岗位人员的责任细化，建立完善的内部管理制度。

(4)量化考核：是指将各个部门的工作目标量化，安全责任具体化，对作业行为与结果控制的过程，考核时做到定量准确、及时，奖惩兑现，闭合管理。

(1)目标性原则。

预算管理的思想要体现医院的发展战略，预算要依据医院的中长期战略规划进行编制，服从医院的中长期战略发展目标，并符合医院总体的经营方针。

(2)全面性原则。

全面预算管理的预算体系包括医院业务预算、资本预算、筹资预算和财务预算，既能反映医院日常经济活动的预算，也能反映医院资本性财务资金筹措和使用的预算。

(3)全员参与原则。

(4)全程性原则。

对医院经营活动全过程的控制以及对医院经营活动结果的评价考核都在全面预算管理中得到体现。

(5)数据化原则。

从标准的制定、项目的规划都应该尽量数据化。用数据明确标准，让员工知道应做到什么程度。用数据明确目标，让员工明白自己的行程。用数据明确计划，让员工知道有哪些资源可以利用。用数据检验执行，找出执行与计划的差距。用数据分析数据，得出科学的结果，找出管理的漏洞和差距。

(6)权责对等原则。

医院要给予各级部门一定授权，被授权人对预算的执行、控制等承担相应的责任。

(7)实事求是的原则。

各部门要根据市场状况及本单位的实际需要，合理确定本单位的预算额度。对预算编制过程中的收入、成本、费用等采取稳健谨慎、保守的原则，确保以收定支，不得高报预算。编制的预算要具有可操作性，与实际情况紧密结合。制定的规章、计划应精细化管理规则的制定要用最简洁、明确的语言表述清楚，让团队中每一个员工都能看懂，清楚规则的每一个步骤，怎样做事正确的、错误的行为将承担什么样的责任等。做不到的坚决不能列入。

(8)严肃性原则。

全面预算管理由预算委员会负责，预算一经确定，一般不轻易调整，具有一定的严肃性。

年全面预算管理学习心得

全面预算管理是一种系统的管理思想和方法,是一种有效的管理控制手段和优化企业管理的方法。推行全面预算管理，对企业建立现代企业制度、提高管理水平、增强竞争力有着重要的意义，从而提高企业经济效益。

全面预算是关于企业在一定时期内经营、资本、财务等各方面的总体计划，它将企业全部经济活动用货币形式表示出来。全面预算的最终反映是一整套预计的财务报表和其他附表，主要是用来规划计划期内企业的全部经济活动及其相关财务结果。按其涉及的业务活动领域，全面预算可以分为财务预算和非财务预算。其中，财务预算是关于资金筹措和使用的预算;非财务预算主要是指业务预算，用于预测和规划企业的基本经济行为。

全面预算管理是指企业在战略目标的指导下，对未来的经营活动和相应财务结果进行充分、全面的预测和筹划，并通过对执行过程的监控，将实际完成情况与预算目标不断对照和分析，从而及时指导经营活动的改善和调整，以帮助管理者更加有效地管理企业和最大程度地实现战略目标。

迄今为止，在经济发达的国家和地区几乎所有的大中型企业都要进行预算管理，它已成为国际上通行的企业管理方法。近年来，这种现代管理模式的理论方法和成功经验日益被我国企业所重视和接受，特别是大中型工商企业纷纷把全面预算管理当作企业加强集权管理，实现集团公司对分公司内部控制的重要手段和作为开展集团化管理的突破口。但在实际工作中，由于我国正处于现代企业制度的建立阶段，在全面预算管理的推进中存在一些认识和实务上的误区和盲区，其科学性和合理性有待改进，比如预算与企业战略脱节、缺乏预算管理组织体系保障、在预算控制和考评等方面都未给予应有的重视等。

部门控制资金支出的计划和措施。事实上，尽管各种预算最终表现为财务预算，但预算管理决不只是财务部门的事情。财务部门的作用主要是从财务角度提供关于预算编制的原则和方法,并对各种预算进行汇总和分析。从而使预算管理的全面控制约束力得不到很好的发挥,最终导致全面预算管理陷入困境。

目前，很多企业还不能准确的把握全面预算管理的定义，以至于单纯的认为预算是财务行为，应由财务部门负责预算的制定和控制，甚至把预算理解为是财务部门控制资金支出的计划和措施。全面预算管理是集团业务预算、投资预算、资金预算、利润预算、工资性支出预算以及管理费用预算等于一体的综合性预算体系，预算内容涉及业务、资金、财务、信息、人力资源、管理等众多方面。尽管各种预算最终可以表现为财务预算，但预算的基础是各种业务、投资、资金、人力资源、科研开发以及管理，这些内容并非财务部门所能确定和左右。财务部门在预算编制中的作用主要是从财务角度为各部门、各业务预算提供关于预算编制的原则和方法，并对各种预算进行汇总和分析,而非代替具体的部门去编制预算。

四、预算编制方法过于模式化。

预算编制是集团企业实施预算管理的起点，也是预算管理的关键环节。集团企业采用什么方法编制预算，对预算目标的实现有着至关重要的影响，从而直接影响到预算管理的效果。

不同的预算编制方法适应不同的情况。西方国家尤其是美国编制预算时分别采用固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算和概率预算等方法。我国多数集团企业在实际工作中多采用增量或减量预算编制方法。原因主要有三个方面：(1)增量或减量预算的编制简便，只是对上一年实际数据进行增减调整形成本期预算，不需要花费太多的工作量也能使预算指标接近实际;(2)可以为预算指标确定中的讨价还价行为留下空间;(3)承认历史水平的合理性。

尽管增量或减量已经考虑了某些非正常因索，但确立增量或减量的幅度在很大程度上具有主观性，致使预算的编制未能真正起到提高效率的作用。

按照实施预算管理的目的，在编制预算时必须结合具体部门、单位的实际情况，对不同的经济内容应该采用不同的预算编制方法，而不能将预算编制方法模式化，更不应该希望通过标准化预算管理软件的应用代替预算编制方法的选择。

目标不一致和利益冲突往往产生预算松弛现象。目标不一致，会导致各利益集团之间的利益冲突。在传统预算中，目标不一致主要体现在预算的执行过程，表现为一种消极的对抗或抵触。在现代预算中，目标不一致主要体现在预算的编制过程,表现为预算指标的松弛。另外，信息不对称也会出现预算松弛现象。在预算管理中，信息不对称是指下级拥有与预算有关的信息而上级不拥有，这种不对称表现在预算编制过程中，下级参与预算使得上级有机会了解各部门的真实情况，接触到各部门的一些私有信息，但这种接触不是直接的。下级可以修饰提供给上级的信息，或限制信息的供应量，上级得到的可能是不完整的及非原始的信息。在这种情况下，下级凭借自己的信息优势，自然会利用参与预算的机会,建立较为松弛的预算。

全面预算管理工作能否做好，主要依赖组织的保障。各级企业领导都要融入预算管理，要选择专业人才来组织和控制预算管理。但我国企业在全面预算管理过程中，普遍存在缺乏全面预算管理组织体系保障的问。一方面中国尚有部分企业未设置专门的全面预算管理机构，从总体上看，在我国由专门的预算机构做出预算决策的企业不到20%。另一方面，由于全面预算是在财务收支预算基础上的延伸和发展，以至于很多人都认为预算是财务行为，应由财务部门负责预算的制定和控制，许多企业的生产、销售等基层业务部门并不参加预算的编制过程，这就进一步削弱了预算的科学性和权威性，造成企业预算的软约束，是预算缺乏可操作性;而且即使预算不脱离实际，没有基层人员的参与。在预算执行过程中也会遇到很大的阻力。

而没有对预算差异进行深入的、定量的分析，难以确定预算差异产生的原因，无法把预算执行情况与企业经营状况有机地联系在一起。事实上，预算作为一个系统的过程，对它的编制、执行、监控和调整都应给予重视，忽略其中任何一个环节都将影响预算作用的发挥。

针对集团在预算管理中存在的问题，为加强集团全面预算管理，提高企业管理水平，促进企业的健康稳定发展，提出了以下改进措施：

(一)建立编制预算的科学理念。

促进预算管理的理念的提高关键在于培养和提高企业管理者的职业素质，要求管理者深入理解“以企业战略为基础”的管理观念，真正形成面向市场，以营业收入、成本费用、现金流量为预算重点的整体性预算管理理念。其次，要“以人为本,关注预算道德”，以全面提高预算工作的效率和效果。集团及饭店各级负责人必须亲自实行预算的执行，集团高层要全程参与和支持，把实施全面预算管理看成“使企业的资源获得最佳生产率和获利率的一种科学有效的方法”。只有提高了认识，统一了思想，才能在行动上自觉地完善预算管理的措施和方法，才能实现企业的战略目标。

(二)确定科学可行的预算目标。

全面预算管理的过程，是战略目标分解、实施、控制和实现的过程，全面预算编制的起点应是企业的发展目标和战略计划，企业应根据自己要达到的目标来决定需要的资源种类和数量。预算的目标、内容及模式能够反映出企业在不同时期的战略重点。为使企业能够持续稳定发展，在制订预算目标时，应充分体现出企业战略目标。预算目标的制订过程也是资源配置以及投人产出指标的确定过程。一般情况下，为了尽快实现企业战略目标，集团高层通常倾向于较为紧缩的预算，然而紧缩的预算却容易挫伤员工的积极性而为了完成业绩目标，基层部门又倾向于较宽松的预算，但是宽松的预算与企业战略目标又不相符。因此，企业在制订目标时必须有一个标准。预算目标的标准一般分为外部市场标准和企业内部标准两种，外部市场标准偏向于市场的竞争要求，而企业内部标准侧重于客观实际。通常，外部标准优于内部标准，但是，当内部标准优于外部标准时，企业就应该继续优化内部标准，使企业目标的科学性和先进性得到保障。

体目标而非是预算目标。从整体来看，实现预算目标本身不是目的，预算仅是企业达到总体目标的手段，预算目标要服从于企业目标。(5)考核预算指标要分清部门和业务的性质。对标准成本中心，实际成本低于预算通常是有利差异，但对无限制费用中心，实际成本低于预算未必有利。鉴于此，一旦确定了预算标准，就没有必要再向下级施加压力，要求有利的预算差异，更不应在评价业绩时赋予有利差异过多的权重。

此外，当前预算管理指标考核比较呆板，没有充分考虑可变因素，财务指标比较多，非财务指标几乎没有涉及，不能科学的考核各责任中心，加上激励机制的落后，平均主义的思想严重，影响预算的评价和奖惩。因此，建立全面预算管理考核指标的体系和科学激励的方法，已经显得十分紧要。由于在执行全面预算管理时，已经建立各个责任中心。因此，全面预算管理考核时对各个责任中心在实施全面预算结果进行检测和评价。通过考核，一方面可以及时地收到相关执行信息的反馈并实施相应的防范措施，可以发现和分析问题，对下一期预算工作和经营活动的改进提出建议。另一方面，也是对员工在实施全面预算管理情况的一种评价，对其以往的执行情况进行奖惩。

综上所述，全面预算不仅必要而且可行。随着企业战略管理的日益深入，平衡记分卡的广泛应用以及作业基础观念的不断强化，我们相信战略导向全面预算必将成为企业全面预算发展的大趋势。

全面预算管理学习心得体会

集团自1月8日至25日组织新疆路桥建设集团有限公司经营管理人员的培训班。我很荣幸自己能参加这次培训。我作为一名财务人员，通时又从事北疆公司全面预算的汇总及财务报表上报工作。集团在1月22日组织的由杨立国老师给我们培训全面预算管理学习，我受益匪浅，在这里我浅谈一下我的心得体会。

“凡事预则立，不预则废”。对这句话的理解在这次学习中我体会颇深。预算是为实现公司中长期业务发展计划，对下一经营年度的生产经营目标及相应措施做出预期安排，是单位明确经营目标、控制经营活动、考核经营业绩、提高经营绩效的重要手段。

第一、我们要改变思维，全面预算是全过程、全方位和全员参与的系统管理，而不是那个部门的事情，重在全面。领导小组作为决策机构，工作小组作为管理机构，单位各职能部门作为执行机构。下设子公司作为独立法人单独编制全面预算，制定管理部门对个子公司进行管理和监督考核。

第二、全面预算管理是一个系统的管理方法，通过合理分配人力、物力和财力资源协助单位实现战略目标、监控整体战略目标的实施进度，控制费用支出，并预测现金流量和利润。来规划公司在未来一年的经营中可能遇到的问题，采取应对措施，并制定应对措施方案。

第三、全面预算管理总体框架是首先要制定战略方向，然后根据战略方向制定战略目标;根据战略目标计划公司新一年的指标，开始编制预算;最后根据预算情况，定制公司考核及绩效指标的制定。

第四、年度计划和预算编制注意以下事项：

1、业务部门是计划预算编制的责任主体;。

2、围绕目标开展计划和预算编制;。

3、计划和预算一定要融合一起，不要搞成两张皮;。

4、预算不是“数据+表格”;。

5、可以开展预算对话会;。

6、自下而上开展计划和预算编制，然后汇总整合形成公司年度经营计划和预算;。

7、做好预算的审核、汇总、平衡工作。

通过下午的实地演练，让我们更加切实体会到全面预算管理是全员参与的管理，预算对企业未来的计划和发展的重要性。新疆路桥在这样系统、科学的管理模式下，一定会发展更快更强大。

全面预算管理学习心得

全面预算管理是一种系统的管理思想和方法,是一种有效的管理控制手段和优化企业管理的方法。今天本站小编整理了全面预算管理学习心得，希望对你有帮助。

通过参加培训，受益匪浅，使我对预算的意义有了更深的理解。我觉得全面预算是一种系统化的长期工作，是一种集预算体系建立、编制、控制、调整、分析的周期循环。预算管理是一种系统的管理手段，通过合理分配人力、物力和财力等资源协助企业实现战略目标，监控整体战略目标的实施进度，控制费用支出，并预测现金流量和利润。要做好企业全面预算管理，就要早做准备，按要求认真做好全面预算的每一项工作。在此先谈谈我经过学习后对预算管理的一些认识。

1.全面预算的起点是战略。预算管理就是要克服战略实施障碍。企业的管理人员很少享有与战略有关的激励，组织没有将战略与预算联系，往往都是为了预算而预算。企业应根据战略规划和年度经营目标拟定预算目标，编制年度预算;再通过实施全面预算，不仅能将企业发展战略按年度经营目标分解落实，还能将企业的长期发展战略规划和年度具体方案紧密结合，从而实现“化战略为行动”，确保企业发展目标的实现。

2.全面预算的核心在于“三全”，即全过程、全方位、全员参与。全过程是指预算管理活动从编制、执行控制、考核分析绩效评价及奖惩均渗透到企业经营活动中的每个环节，表现为全过程的预算管理。全方位是指预算管理包括成本预算、利润预算、费用预算、资金预算等各方面预算。全员参与是指全面预算管理涉及的各个部门，需要全员参与。共同完成，任何环节出现问题都会影响整体效益。

3.预算也是需要进行调整的。杨老师有句话很得预算的精髓，即“在剧本的基础上进行调整执行跟没有剧本直接操作是完全不同的”定期将实际发生的核算与预算进行差异分析，对执行过程中出现的偏差及时提出修改意见和改进措施，及时纠正工作中出现的问题，这样就能确保年度经营目标的完成。

4.预算管理也不是一成不变的，企业处在不同的发展时期，目标也就不同，管理模式及面对的风险也不同，预算所倾向的侧重点也就不同。

5.全面预算的终点是考核。预算考核是对各责任中心执行预算情况的评价，针对不同的责任中心确定不同的考核指标，考核各责任中心的工作绩效、成本控制及成本预算的准确性，如设备部门，不仅考核业绩，也要考核预测的准确性，避免预算松弛的现象发生。加强考核力度，提高考核的科学性，从而可以保障预算目标的落实。

通过此次培训让我更明确的树立起质量第一的目标。从自身本职工作出发，我们应在工作中坚持以质量为中心，科学的进行管理。结合gmp努力做好本职工作，更应在工作中及时发现问题，分析原因，解决问题，使质量真正形成于生产的全过程中。

全面质量管理就是发现问题，解决问题，以pdca循环方法为指导，使质量通过有持续的改进上升到更新更高的阶段。就我本身的工作而言，对于成品库的管理，应从成品的在库管理去抓，解决实际工作中包带的损耗以及成品外箱的老化、破损。防止成品运输过程中的野蛮搬运。注意成品在库时温湿度的调整及避光问题的管理，严格按照打包机操作规范执行，降低打包带的损耗，利用科学的qc方法去分析，如何能将库耗降到最低程度，从而降低质量成本，为公司带来经济效益。

对于净药材库的管理，我认为应从药材库存的损耗以及在库管理入手，加强质量管理。在收发料过程中，应严格按照gmp中的管理规范执行，做到数量、品种、质量无误，保证投料量无误，保证生产出合格的产品。

因此，我感到学习全面质量管理就是在心中树立起强烈的质量意识，从实际工作出发，不断改进并提高质量水平，使产品的合格率提高，降低质量成本，使企业得到质量效益。

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全面预算管理2.0心得

（1）、全面预算是一个多目标问题，追求的是非劣解或满意解，而非单目标的最优解。例如利润与成本就是冲突的目标。过于追求利润最大化，可能会降低企业需要储备的增长潜力，减少研发费用，市场营销费用，售后服务费用；也可能会减少员工福利、薪酬，结果是员工不满，消极怠工、罢工，故意破坏，反而导致利润无法实现。所以实际上考验的是总经理的平衡能力。

（2）、全面预算的约束条件包括时间、空间、人力、物力、资金和信息，相互之间不是独立的，有关联性、替代性和补偿性。这种约束条件的特点，使目标实现就有多种不确定因素，讨价还价就成为一个必然过程。

（3）、全面预算的目标实现过程是不均衡的，有的会比较快，有的比较慢，有的前快后慢。所以不断需要协同各单位动作，避免出现窝工、阻塞、瓶颈情况。所以协同指挥就成为实施全面预算管理的核心手段。

全面预算管理2.0心得

某种程度上，总经理是股东和员工之间的利益中介。股东都是比较贪婪的，恨不得员工都不吃不喝，把所有产生的剩余价值变成分红；员工则希望获得最大的收益。显然，总经理如果过度偏向股东，帮助其榨取员工血汗，员工将不会卖总经理的帐，这样企业的运营指标将很难完成，最终总经理也得被股东炒鱿鱼。所以员工握着总经理的小命。总经理必须照顾好员工。但是，如果总经理过度偏向员工，帮助他们向股东争取利益，股东将感到聘请了一个叛徒，也会请你走人。所以如何在股东和员工利益之间保持平衡，就成为总经理的第一个考题：如何找到平衡感，踩好跷跷板。而这种平衡感在全面预算上表达出来，就是销售额、利润、成本、人事费用等等指标。

（2）、长短利益平衡。

一般情况下，除非你只想干一年，否则必须为企业预留部分发展潜力，例如在研发、市场营销、人才储备等等方面必须有足够投入，否则就是竭泽而渔，第二年将没有任何可以增长的机会。同时，你也不能刻薄员工太狠，削减他们的福利甚至薪酬，否则将导致消极怠工或罢工，甚至故意破坏。反而影响你的理论目标实现。

当然，你也不能不重视当期财务指标，如果太不像样子，董事会立即会让你走人。

所以如何平衡当期财务指标与企业长期增长潜力就成为总经理的一个大问题。反映到预算上，就是利润与费用，与成本的关系。

全面预算管理学习心得体会

7月27日上午，集团公司组织召开全面预算管理体系视频培训会议。通过参加全面预算管理体系视频培训会议，受益良多。要做好全面预算管理这件工作，首先我们应该了解什么是预算、预算管理、全面预算管理。预算是为实现预算单位中长期业务发展计划，对下一经营年度的生产经营目标及相应措施做出的预期安排，是预算单位明确经营目标、控制经营活动、考核经营业绩、提高经营绩效的重要手段。预算管理是一种系统的管理方法，通过合理分配人力、物力和财力等资源协助单位实现战略目标、监控整体战略目标的实施进度，控制费用支出，并预测现金流量和利润。全面预算管理是一种全过程、全方位和全员参与的预算管理。

我感觉全面预算管理是一种系统化的长期工作，我们应该早做准备，按集团总部的要求认真做好全面预算的每一项工作。在此就推行全面预算管理提出自己的一些想法与大家探讨。

1、遵循“统一领导、分级管理”预算管理思想前提。设计建立一套统一、规范、有序和有效运行的全面预算管理体系。

2、全面预算管理不是哪个部门的事情，而是全员参与，重在全面。单位应该成立全面预算领导小组和全面预算工作小组。领导小组作为决策机构，工作小组为管理机构，单位各职能部门则为执行机构。单位下属的各子公司作为独立法人单独编制全面预算，指定管理部门对各子公司进行管理和监督考核。

3、全面预算制定后要指定专门部门负责对预算的执行情况分月或按季进行考核，使预算在事中得到有效控制。只有预算没有考核则预算流于形式，与集团实行全面预算管理的目的不符。

4、预算工作小组要定期召开预算分析会，对执行过程中出现的偏差及时提出修正意见及改进措施，及时纠正工作中出现的问题，确保年度经营目标的完成。

全面预算管理心得体会

中华会计的网校于10月15日-16日在济南举办实操型企业财务管理之全面预算管理实战进阶，由我带领德州及县公司xx名财务人员参加了为期两天培训，本次预算培训由中国人民大学会计学专业硕士、著名的财务管理实战专家周丰老师主讲。参加培训人员有200余人，其中本系统有临沂分公司xx人、莱芜分公司1人，还有其他行业，许多学员是上市公司财务总监、经理及管理工作者，她培养很多负责海外企业高层领导。由于周丰老师是著名的财务管理实战专家，具备多年海内外上市企业和集团企业财务高管工作经历，此次培训内容非常适用，授课深入浅出，循循善诱，气氛活跃，视角独特，内容饱满缜密，透彻讲解理论和生动分析真实案例，了解国内外企业及互联网新媒体现代管理成熟经验，受益很大，是我增加对财务工作思路，真正提升了财务人员高效解决各项财务问题的悟性和能力，倡导纲举目张，抓好重点、抓大放小、掌握核心，多次赢得参会人员的热烈掌声。

通过这次培训使我深深了解到做全面预算是战略落地的第一步，战略是默默的，是软着陆，一是计划管理，预算要调整必须先调计划;二是要经过博弈、预算、战略三步曲;三是做预算不懂战略管理，就无法经营管理，战略是企业发展方向。有的企业负责人简单地把全面预算定位为财务预算，甚至定位为财务部门的预算甚至认为预算管理就是财务部门控制资金支出的'计划和措施，事实上，尽管各种预算最终表现为财务预算，但预算管理决不只是财务部门的事情。预算是公司大家的事，财务部门的作用主要是从财务角度提供关于预算编制的原则和方法是把预算工作承上期下融合、整合，把数字量化并对各种预算进行汇总和分析，从而使预算管理的全面控制约束力得到很好的发挥，公司总经理决对重视支持预算工作，各个部门工程部、技术部、运维部、市场部、人力资源部、财务部、督查部、综合部等必须运筹、谋划、调研好及时跟进配合;要有计划管理、绩效考核从上至下，从下至上现行建立;内部管理报表与预算报表体系现行建立一一对应;标准成本与定额成本现行建立;内部制度流程、控制、授权一定要现行，必须成立预算编制委员会，财务体系、业务体系必须到位，预算编制要有重要性原则、意外性原则，先保障预算内，再保障预算外，项目预算一定大于项目实际预算成本，预算调整性质要遵循刚性而不僵化，灵活而不失控，如果资金有剩余，多了要理财，少了要融资，所有资金调度都必须有序的，预算最终看到是量化的结果。

撰写预算分析报告时要有侧重点，要看结构，会解读数据，应讲经营后的原因，一定要深挖下去，要明白领导层要的是思维及建议，财务人员要与管理层互动，知道他要什么，主动了解他要什么，通过学习使我对预算真正的全面认识，全面预算管理是个管理工作。

培训开阔了我的视野，提高了对全面预算的认识，让我理解了全面预算的重要性以及在推进预算过程中对关键问题的管控。我深知预算是一个体系，具有挑战性。做好全面预算需要全员参与，需要总经理的高度重视，需要健全的考评体系及内控制度。我将以此为契机全面提升预算实战水平，把预算工作做细、做实、做好，做全面，为公司全面发展贡献自己所有力量。

全面预算管理2.0心得

从总经理的角度看，全面预算就是把董事会的年度目标，例如销售收入、利润、成本、劳动效率等等目标分解到各个下级单位。（不同的管理运营模式分解流程不同，例如有的分解到战略部门——投资中心，利润中心，成本中心等等；有的分解到运营部门，例如生产部、销售部、财务部等等；有的分解到执行部门，例如工厂、车间等；还有的会分解到岗位）。然后再把各种指标分解到月度、周，甚至有的企业把有的指标分解到天，例如零售业就是把销售额预算分解到天。

全面预算主要包括策略计划（判断市场趋势，制定经营策略，是经营预算的依据和基础）、目标设定（一般采用bsc设定，包括企业整体目标以及从财务、客户、内部营运流程、员工学习与成长四个方面的目标）、经营预算（主要包括销售数量预算表、销售金额预算表、销售成本预算表、期末存货预算表、营业费用预算表、管理费用预算表、财务费用预算表、制造费用预算表、人力资源预算表等）、资本支出预算（包括固定资产的购置、扩建、改建、更新等预算）、财务预算（包括现金预算、预计损益表、预计资产负债表、预计现金流量表、关键营运指标预算表等）、预算说明书（主要说明编制预算采用的会计政策以及与预算有关的重要事项，例如业务前提条件或基础、主要业务交易量、产品毛利率水平、信用政策、折旧政策、税收政策、重要费用支出项目说明、预计已产生但帐面未处理之呆坏帐情况说明、资金借贷及利息费用情况说明等）等等。

制定预算一般使用固定预算，弹性预算，滚动预算等几种方法。

全面预算是企业运营的基本地图，所以非常重要。

全面预算管理培训心得体会

20xx年xx月xx日，公司举办了全面预算管理培，我有幸参加了这次培训。通过参加全面预算管理体系培训班，受益很多。要做好全面预算管理这件工作，首先我们应该了解什么是预算、预算管理、全面预算管理。预算管理是一种系统的管理方法，通过合理分配人力、物力和财力等资源协助单位实现战略目标、监控整体战略目标的实施进度，控制费用支出，并预测现金流量和利润。全面预算管理是一种全过程、全方位和全员参与的预算管理。

我感觉全面预算管理是一种系统化的长期工作，我们应该早做准备，按集团公司的要求认真做好全面预算的每一项工作。在此就推行全面预算管理提出自己的一些想法与大家探讨。

1、遵循“统一领导、分级管理”预算管理思想前提。设计建立一套统一、规范、有序和有效运行的全面预算管理体系。

2、全面预算管理不是哪个部门的事情，而是全员参与，重在全面。单位应该成立全面预算领导小组和全面预算工作小组。领导小组作为决策机构，工作小组为管理机构，单位各职能部门则为执行机构。单位下属的各子公司作为独立法人单独编制全面预算，指定管理部门对各子公司进行管理和监督考核。

3、全面预算制定后要指定专门部门负责对预算的执行情况分月或按季进行考核，使预算在事中得到有效控制。只有预算没有考核则预算流于形式，与集团实行全面预算管理的目的不符。

4、预算工作小组要定期召开预算分析会，对执行过程中出现的偏差及时提出修正意见及改进措施，及时纠正工作中出现的问题，确保年度经营目标的完成。

5、制定预算管理流程，预算审批权限。对各项经济活动进行有效控制，确保在预算内进行。预算外支出项目能在交易事项发生前进行审批和控制。

随着经济活动的日益多样化和复杂化，现代企业管理对全面预算提出了越来越高的要求。企业一方面需要预算与其战略目标相协调，为企业的可持续发展服务；另一方面也需要科学而又切合实际的预算来为其生产经营的高效运行提供必要的保证，这些都要求全面预算管理必须把预算的刚性与柔性有机地结合起来。全面预算管理已逐渐演化成为企业治理的一项重要制度安排和途径，对建立现代企业制度、提高管理水平、增强市场竞争力有着十分重要的意义。

全面预算管理学习心得体会

全面预算管理是一种系统的管理思想和方法，是一种有效的管理控制手段和优化企业管理的方法。推行全面预算管理，对企业建立现代企业制度、提高管理水平、增强竞争力有着重要的意义，从而提高企业经济效益。

全面预算是关于企业在一定时期内经营、资本、财务等各方面的总体计划，它将企业全部经济活动用货币形式表示出来。全面预算的最终反映是一整套预计的财务报表和其他附表，主要是用来规划计划期内企业的全部经济活动及其相关财务结果。按其涉及的业务活动领域，全面预算可以分为财务预算和非财务预算。其中，财务预算是关于资金筹措和使用的预算；非财务预算主要是指业务预算，用于预测和规划企业的基本经济行为。

全面预算管理是指企业在战略目标的指导下，对未来的经营活动和相应财务结果进行充分、全面的预测和筹划，并通过对执行过程的监控，将实际完成情况与预算目标不断对照和分析，从而及时指导经营活动的改善和调整，以帮助管理者更加有效地管理企业和最大程度地实现战略目标。

迄今为止，在经济发达的国家和地区几乎所有的大中型企业都要进行预算管理，它已成为国际上通行的企业管理方法。近年来，这种现代管理模式的理论方法和成功经验日益被我国企业所重视和接受，特别是大中型工商企业纷纷把全面预算管理当作企业加强集权管理，实现集团公司对分公司内部控制的重要手段和作为开展集团化管理的突破口。但在实际工作中，由于我国正处于现代企业制度的建立阶段，在全面预算管理的推进中存在一些认识和实务上的误区和盲区，其科学性和合理性有待改进，比如预算与企业战略脱节、缺乏预算管理组织体系保障、在预算控制和考评等方面都未给予应有的重视等。

部门控制资金支出的计划和措施。事实上，尽管各种预算最终表现为财务预算，但预算管理决不只是财务部门的事情。财务部门的作用主要是从财务角度提供关于预算编制的原则和方法，并对各种预算进行汇总和分析。从而使预算管理的全面控制约束力得不到很好的发挥，最终导致全面预算管理陷入困境。

目前，很多企业还不能准确的把握全面预算管理的定义，以至于单纯的认为预算是财务行为，应由财务部门负责预算的制定和控制，甚至把预算理解为是财务部门控制资金支出的计划和措施。全面预算管理是集团业务预算、投资预算、资金预算、利润预算、工资性支出预算以及管理费用预算等于一体的综合性预算体系，预算内容涉及业务、资金、财务、信息、人力资源、管理等众多方面。尽管各种预算最终可以表现为财务预算，但预算的基础是各种业务、投资、资金、人力资源、科研开发以及管理，这些内容并非财务部门所能确定和左右。财务部门在预算编制中的作用主要是从财务角度为各部门、各业务预算提供关于预算编制的原则和方法，并对各种预算进行汇总和分析，而非代替具体的部门去编制预算。

四、预算编制方法过于模式化。

预算编制是集团企业实施预算管理的起点，也是预算管理的关键环节。集团企业采用什么方法编制预算，对预算目标的实现有着至关重要的影响，从而直接影响到预算管理的效果。

不同的预算编制方法适应不同的情况。西方国家尤其是美国编制预算时分别采用固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算和概率预算等方法。我国多数集团企业在实际工作中多采用增量或减量预算编制方法。原因主要有三个方面：

（2）可以为预算指标确定中的讨价还价行为留下空间；

（3）承认历史水平的合理性。

尽管增量或减量已经考虑了某些非正常因索，但确立增量或减量的幅度在很大程度上具有主观性，致使预算的编制未能真正起到提高效率的'作用。

事实上，预算管理的最直接目的有三个：一是充分利用价值链分析，剔除经济行为中的非增值因素；二是通过预算的确定协调部门和单位关系，分清各种经济行为的轻重缓急；三是确保各种经济行为有助于企业目标战略的实现。因此，按照实施预算管理的目的，在编制预算时必须结合具体部门、单位的实际情况，对不同的经济内容应该采用不同的预算编制方法，而不能将预算编制方法模式化，更不应该希望通过标准化预算管理软件的应用代替预算编制方法的选择。

目标不一致和利益冲突往往产生预算松弛现象。目标不一致，会导致各利益集团之间的利益冲突。在传统预算中，目标不一致主要体现在预算的执行过程，表现为一种消极的对抗或抵触。在现代预算中，目标不一致主要体现在预算的编制过程，表现为预算指标的松弛。另外，信息不对称也会出现预算松弛现象。在预算管理中，信息不对称是指下级拥有与预算有关的信息而上级不拥有，这种不对称表现在预算编制过程中，下级参与预算使得上级有机会了解各部门的真实情况，接触到各部门的一些私有信息，但这种接触不是直接的。下级可以修饰提供给上级的信息，或限制信息的供应量，上级得到的可能是不完整的及非原始的信息。在这种情况下，下级凭借自己的信息优势，自然会利用参与预算的机会，建立较为松弛的预算。

全面预算管理工作能否做好，主要依赖组织的保障。各级企业领导都要融入预算管理，要选择专业人才来组织和控制预算管理。但我国企业在全面预算管理过程中，普遍存在缺乏全面预算管理组织体系保障的问。一方面中国尚有部分企业未设置专门的全面预算管理机构，从总体上看，在我国由专门的预算机构做出预算决策的企业不到20%。另一方面，由于全面预算是在财务收支预算基础上的延伸和发展，以至于很多人都认为预算是财务行为，应由财务部门负责预算的制定和控制，许多企业的生产、销售等基层业务部门并不参加预算的编制过程，这就进一步削弱了预算的科学性和权威性，造成企业预算的软约束，是预算缺乏可操作性；而且即使预算不脱离实际，没有基层人员的参与。在预算执行过程中也会遇到很大的阻力。

而没有对预算差异进行深入的、定量的分析，难以确定预算差异产生的原因，无法把预算执行情况与企业经营状况有机地联系在一起。事实上，预算作为一个系统的过程，对它的编制、执行、监控和调整都应给予重视，忽略其中任何一个环节都将影响预算作用的发挥。

针对集团在预算管理中存在的问题，为加强集团全面预算管理，提高企业管理水平，促进企业的健康稳定发展，提出了以下改进措施：

（一）建立编制预算的科学理念。

促进预算管理的理念的提高关键在于培养和提高企业管理者的职业素质，要求管理者深入理解“以企业战略为基础”的管理观念，真正形成面向市场，以营业收入、成本费用、现金流量为预算重点的整体性预算管理理念。其次，要“以人为本，关注预算道德”，以全面提高预算工作的效率和效果。集团及饭店各级负责人必须亲自实行预算的执行，集团高层要全程参与和支持，把实施全面预算管理看成“使企业的资源获得最佳生产率和获利率的一种科学有效的方法”。只有提高了认识，统一了思想，才能在行动上自觉地完善预算管理的措施和方法，才能实现企业的战略目标。

（二）确定科学可行的预算目标。

全面预算管理的过程，是战略目标分解、实施、控制和实现的过程，全面预算编制的起点应是企业的发展目标和战略计划，企业应根据自己要达到的目标来决定需要的资源种类和数量。预算的目标、内容及模式能够反映出企业在不同时期的战略重点。为使企业能够持续稳定发展，在制订预算目标时，应充分体现出企业战略目标。预算目标的制订过程也是资源配置以及投人产出指标的确定过程。一般情况下，为了尽快实现企业战略目标，集团高层通常倾向于较为紧缩的预算，然而紧缩的预算却容易挫伤员工的积极性而为了完成业绩目标，基层部门又倾向于较宽松的预算，但是宽松的预算与企业战略目标又不相符。因此，企业在制订目标时必须有一个标准。预算目标的标准一般分为外部市场标准和企业内部标准两种，外部市场标准偏向于市场的竞争要求，而企业内部标准侧重于客观实际。通常，外部标准优于内部标准，但是，当内部标准优于外部标准时，企业就应该继续优化内部标准，使企业目标的科学性和先进性得到保障。

体目标而非是预算目标。从整体来看，实现预算目标本身不是目的，预算仅是企业达到总体目标的手段，预算目标要服从于企业目标。（5）考核预算指标要分清部门和业务的性质。对标准成本中心，实际成本低于预算通常是有利差异，但对无限制费用中心，实际成本低于预算未必有利。鉴于此，一旦确定了预算标准，就没有必要再向下级施加压力，要求有利的预算差异，更不应在评价业绩时赋予有利差异过多的权重。

此外，当前预算管理指标考核比较呆板，没有充分考虑可变因素，财务指标比较多，非财务指标几乎没有涉及，不能科学的考核各责任中心，加上激励机制的落后，平均主义的思想严重，影响预算的评价和奖惩。因此，建立全面预算管理考核指标的体系和科学激励的方法，已经显得十分紧要。由于在执行全面预算管理时，已经建立各个责任中心。因此，全面预算管理考核时对各个责任中心在实施全面预算结果进行检测和评价。通过考核，一方面可以及时地收到相关执行信息的反馈并实施相应的防范措施，可以发现和分析问题，对下一期预算工作和经营活动的改进提出建议。另一方面，也是对员工在实施全面预算管理情况的一种评价，对其以往的执行情况进行奖惩。

综上所述，全面预算不仅必要而且可行。随着企业战略管理的日益深入，平衡记分卡的广泛应用以及作业基础观念的不断强化，我们相信战略导向全面预算必将成为企业全面预算发展的大趋势。

企业如何推行全面预算管理

全面预算管理是企业进行资源优化配置,实现企业战略目标的有效管理方法和支撑工具,服务于企业的战略规划和发展目标，当前我国经济正处于一个重要的战略机遇期,在这一阶段,企业规模不断扩大,业务复杂程度不断增加,许多企业开始或已经制定出了雄心勃勃的战略规划,但战略执行始终是一个难题。

1.预算委员会。

企业应设立预算委员会,预算委员会应由各重要职能部门负责人组成,由企业主要负责人担任委员会主任。预算委员会协调各部门信息的共享,使各部门就基础假设达成一致。这一预算管理组织形式的职能不仅仅是预算的制定,还包括预算的实施、调整、监督等后续环节。

2.各职能部门。

各职能部门是预算管理的参与部门,起着承上启下的作用。预算的基础是各种业务、投资、资金、人力资源、科研开发以及管理,这些内容并非财务部门所能决定的。在实务中,认为预算是一种纯财务行为的看法是无法使预算管理得到有效实施的,必须明确企业的董事会、财务部门、业务部门、人力资源管理部门、科研开发机构在全面预算中各自的角色和应履行的具体职责。

3.各责任中心。

各预算执行单位可根据自身管理需要,划分责任中心。责任中心是预算的具体实施单位,各责任中心要配备专职或者兼职预算管理员,跟踪预算的执行情况,并及时向相关的职能部门反映情况,保证预算信息的通畅,为决策部门及时解决存在的问题提供基础信息。

二、预算的编制方法。

预算编制宜采用自上而下、自下而上、上下结合的参与性编制方法。整个过程为:先由企业高层部门提出企业总目标和部门分目标;各基层单位根据逐级管理原则制定本单位的预算方案,呈报分部门;分部门再根据各下属单位的预算方案,制定本部门的预算方案,呈报企业预算管理部门;企业预算管理部门审查各分部门预算草案,进行沟通和综合平衡,拟订整个组织的预算方案;预算方案再反馈回各部门征求意见。经过自上而下、自下而上的多次反复,形成最终的预算,经企业最高决策层审批后,成为正式预算,逐级下达各部门执行。

1.企业首先应具备明确的战略规划,即企业发展战略与年度计划。

以目标利润为导向的预算编制对企业实现目标利润的途径具有较强的指导作用。

2.预算目标应该多层面,除了收益还应考核子公司资产管理质量和运营效率。

企业和部门根据战略规划编制各自的年度运作计划,运作计划中至少应该涵盖收入、成本费用、资源投入、业务活动安排等多方面内容,这有助于生成企业关键绩效指标和部门非财务类的关键绩效指标。不少企业给各事业部、分公司或控股子公司下达预算目标时,主要是根据上年的预算执行情况而定,未考虑到行业变化、经济周期变化与季节性变化给企业带来的影响,也未考虑到成本的可控性,设立的指标往往难以完成,从而影响了员工的士气,不利于目标的实现。同时,这方面的考核指标应重点突出,根据不同战略业务单元的特点分别制定,如对销售收入高、存货价格变化大的子公司要加强对应收账款与存货周转等运营指标的考核。总部下达预算目标时,子公司一般会出现“讨价还价”的现象,企业应将此视作一个沟通的过程,及时了解内、外部环境的变化,并根据实际情况及时调整预算。

3.管理者可借助管理报告监控经营进度,并通过高效的管理评估机制采取措施。

全面经营分析体系不但增加了分析的深度和广度,而且也减轻了财务部门的负担。在完成预算分析后,再开始预算的考核与评估。以往很多企业未将相关预算工作完全纳入考核体系,没有真正追溯预算的合理性及必要性,对超预算和上报预算不执行等情况也未采取全面的考核措施,预算“编一套,做一套”的情况自然会出现。

1.预算内容要以营业收入、成本费用、现金流量为重点。

营业收入预算是全面预算管理的中枢环节,它上承市场调查与预测,下启企业在整个预算期的经营活动计划。营业收入预算是否得当,关系到整个预算的合理性和可行性。成本费用预算是预算支出的重点,在收入一定的情况下,成本费用是决定企业经济效益高低的关键因素。现金流量预算则是企业在预算期内全部经营活动和谐运行的保证,否则,整个预算管理将是“无米之炊”。

2.全面预算管理要同深化目标成本管理相结合。

全面预算管理直接涉及到企业的中心目标——利润,因此,必须深化企业目标成本管理,从实际情况出发,找出影响企业经济效益的关键问题,瞄准国内外先进水平,制定降低成本、扭亏增效的规划、目标和措施,并且积极依靠企业全体人员降成本和科技降成本,加强成本、费用指标的控制,确保企业利润目标的完成。

有些企业认为,预算作为管理和控制的手段,应对企业未来经营的每一个细节都作出具体的规定,实际上这样做会导致各职能部门缺乏应有的余地,不可避免地影响企业运营效率,所以预算并非越细越好。究竟预算应细化到什么程度,必须联系对职能部门授权的程度进行认真酌定,过细过繁的预算等于让授权名存实亡。

预算制定出来以后,预算执行者应当对预算进行管理,促进预算的实施,必要时可根据当时的实际情况进行检查、修订和调整。尽管我们在制定预算时预见了未来可能发生的情况,并制定出相应的应变措施,但预算一方面不可能面面俱到,另一方面情况在不断变化,总有一些问题是不可能预见到的。故预算管理不能一成不变,要对预算进行定期检查,如果情况已经发生重大的变化,就应当调整预算或重新制定预算,以达到预期目标。

全面预算管理书籍心得体会

全面预算管理是现代企业管理中的一个重要环节，它涉及到企业的财务、生产、人力资源、销售等多个方面。作为企业管理中的重要组成部分，全面预算管理能够有效地帮助企业实现财务目标和经营目标的统一，促进企业的可持续发展。本文将着重基于各类相关书籍，总结分析全面预算管理的实践方法和经验。

全面预算管理的核心内容包括四个方面：预算计划制定、预算调整、预算执行和预算控制。预算计划制定是全面预算管理的基础，不仅需要科学合理地预测未来的经济形势，还需要综合考虑企业内部因素和外部环境因素，草拟出财务预算和经营预算。预算调整则是针对实际情况对预算计划进行不断的修正和调整，保障企业在运营过程中更好地顺应市场变化和经济变局。预算执行则是将预算计划与实际落实相结合，有效地推动了企业的各项活动的进展。预算控制则能够帮助企业及时反馈情况，发现预算差异，并予以采取措施调整。

全面预算管理的实践方法和经验离不开基础的财务知识和实际的经验。首先，需要掌握基本财务概念和会计处理的基本方法，并具备精准的核算和预测能力。其次，需要了解企业运行的各个环节及其指标，并根据实际情况对这些指标进行有效的分析和调整。还需要建立科学实用的数据报表和绩效指标体系，及时发现业绩方面的问题并及时作出调整。最后，对企业的实际情况和财务预算情况进行比对和分析，并且持续地进行监控和调整。

全面预算管理在实际应用中有很多成功案例。例如，一家零售企业通过建立科学实用的赢利中心模型，再根据营收规模和所在区域对线性回归模型进行构建，结合一定的市场预测技术与较为稳妥的识别方式，最终实现了预算和实际营收的良好匹配。通过对企业的财务预测、销售计划、生产计划和目标预设的定量化监控和分析，在情势转变时采取及时的措施，也帮助企业在竞争中保持稳健的发展态势，并取得了较大的市场份额。

第五段：结论和启示。

全面预算管理是企业管理现代化进程中的必然趋势。企业应该注重预算计划的制定，注重财务预算、经营预算和目标预设的统一，注重时间、质量、效益的结合和统筹管理。企业需要增强财务管理领域技能，在财会风险管理、预算编制和预算控制等方面更加精细而富有创意，发挥每个员工的知识和技能，共同努力实现企业可持续发展。在不断完善财务管理方面，企业应该注重建立公平公正的激励机制，让每个员工都有动力参与全面预算管理，努力为企业的发展和壮大贡献自己的最大价值。