公司全面预算管理制度（优质19篇）

通过公司总结，我们可以查漏补缺，发现并纠正工作中的不足，以达到更好的效果。接下来，小编将为大家分享一些成功公司的经营模式和经验，供大家学习和借鉴。

公司预算管理制度

第一条预算管理是公司经营管理的重要组成部分,是对公司未来发展目标的设想及为落实这些具体目标所做的部署,是公司经营管理活动的一种规范,按公司章程,公司必须编制年度预算,为规范预算的编制及执行,特制定本制度。

公司一级:公司成立预算管理领导小组,负责公司预算编制、执行及二级部门预算执行的考核。其中组长:公司财务负责人;副组长:财务部经理;组员:各职能部门、技术创新中心、营销分公司及进出口分公司负责人。

基层一级:事业部预算管理领导小组,负责本部门预算编制及执行。其中,组长:事业部经理,副组长:事业部副经理,组员:部门责任会计,核算员。

预算工作日常管理由财务部负责。

第四条制定年度预算的各种依据。

制定年度预算的依据:。

1、以前年度的'开支情况。

2.本年公司发展规划和总体目标。

3.各部门围绕发展规划和目标利润制定各项年度计划。

首先把公司发展的目标利润在各事业部中进行指标分解,并比较分解目标与总目标利润所存在的差距,提出要改进的措施和新投资的项目,寻找新的利润增长点,弥补利润缺口。为实现目标利润还需要制定出各项年度计划,作为编制预算的依据,其主要有:市场调研计划,市场占有率计划,销售收入计划、生产计划、进出口产品计划、产品成本计划、科研经费收支计划、利润计划、工资及相关费用计划、原材料辅助材料供应计划、水电动力计划、设备购置计划、研究与开发计划、项目投资及收益计划、新产品开发计划、资金运作计划、筹资计划、财务费用计划、销售费用计划等。

预算的内容由一整套预算财务报告和一系列预算报表组成,主要包括:。

1、业务预算。

即在各项计划基础上所编制的业务预算,它包括销售收入预算、生产预算、产品成本预算、新产品开发预算、主营业务收入成本和毛利预算、工资及相关费用预算、制造费用预算、管理费用预算、经营费用预算、科研经费收支预算、各类物资器材预算、水电动力预算、固定资产折旧预算、设备购置预算。

2.财务预算。

它是公司计划期内所编制的有关现金收支、经营成果和财务状况的预算,它包括:主营业务税金预算、现金流量表预算、损益表预算、资产负债表预算。

3.专门决策预算。

它是公司不经常发生的一次性专门业务预算,它包括长期决策所编制的投资预算、所得税上缴预算、发放股利预算等。

1、公司拟订年度经营总目标,确定年度规划。

2.开预算会,由公司领导颁布公司年度经营目标,并把总目标分解为各事业部应完成的年度经营目标,围绕经营目标各职能管理部门着手拟订各项管理计划,提出完成目标利润的措施。

3.各部门根据下达的指标、年度计划结合实际情况草拟分项预算,审查、分析本部门业务情况,并按规定内容和时间编制及报送有关预算资料。

4.公司财务部汇总各部门的预算资料形成总预算,报送总经理。

5.总经理把汇总的预算对照总目标利润,看其能否完成,如不能完成则分析各部门挖掘潜能,调整和修订有关预算内容,提出完成任务的措施重新确定预算指标,编制出年度预算草案。

6.年度预算草案报送公司董事会审议、修改后报股东大会,并经股东大会审议通过后,作为正式预算,由总经理负责执行并把完成指标下达到各有关部门,督促执行。

1、各事业部应填写预算表:。

(1)主营业务收入,成本和毛利预算表。

(2)产品成本预算表。

(3)工资费用及相关费用预算表。

(4)制造费用预算表。

(5)销售收入预算表,。

(6)生产预算表。

(7)物资器材预算表。

(8)设备购置预算表,用定期费用预算控制表作为成本费用的考核控制表。

2.各机关部门填制的预算表:。

a.生产计划部应填制本部门管理费用预算表、全公司生产预算表、新产品开发预算表,并汇总产品成本预算表、制造费用预算表。

b.财务部应填制本部门管理费用预算表、财务费用预算表、主营业务税金及附加预算表,并汇总所有表格,编制公司损益预算表、公司资产负债预算表、公司现金流量预算表。

c.设备物资部应填制本部门管理费用预算表、各类物资器材预算表、水电动力预算表、固定资产折旧预算表、设备购置预算表。

d.技术创新中心应填制本部门管理费用预算表、投资预算表、科研经费收支预算表。

e.人力资源部应填制本部门管理费用预算表、整个公司工资总额及相关费用预算表。

f.营销分公司填制本部门管理费用预算表、经营费用预算表并汇总调整各事业部填制的销售收入预算表。

各部门用定期费用预算控制表作为各部门考核控制表,部门管理费用由总经办负责控制。

第八条预算的执行与考核。

正式预算下达后,由总经理负责执行。总经理在授权范围内组织生产经营活动,公司各有关部门和员工有责任和义务在总经理领导下努力完成公司下达的各项预算指标。

预算考核分为两个层次:。

(一)公司预算完成情况由董事会考核,用年度预算制定的总预算指标与年度完成情况进行对照,考核其是否完成并给予相应的奖惩。董事会可在规定权限内定期或不定期对预算执行结果进行检查。

(二)各部门预算完成情况的考核由总经理负责。总经理可直接或授权有关部门对二级单位的的预算完成情况进行检查,并对其预算完成情况的好坏视其原因给予一定的奖惩。

第九条预算分析。

当年度预算方案制定出来后,经过一定时期的运行,用运行结果与预算进行比较分析,找出差异原因,及时采取改进措施,完善管理,保证和控制公司经济正常运行,使公司经济走入科学、明晰的规范轨道,运行过程中如出现不可控因素时要及时调整预算,并及时向董事会汇报。每年季末、年底财务部应用一些财务指标对预算结果的合理性、科学性、效益性进行评价。

运用流动比率、速动比率、资产负债率来揭示公司的偿债能力。

运用每股收益率、销售利润率、净资产收益率、成本利润率来评定公司的预算期的获利能力,使股东明了自己的投资利益,使公司管理人员明了公司的运作管理发展方向。

运用总资产周转率、流动资产周转率来评价公司的营运能力。

预算年度终了,财务部要对各项预测指标与实际指标相比较,运用绝对数和相对数比较,揭露实际脱离预算的总差异,进一步分析差异发生的原因,以促进公司不断提高预算的管理水平。

公司预算管理制度

4.编制部门:公司内各部门。

1、综合部根据公司的要求通知各部门按照固定报表格式编制下一年度的预算;。

2.各部门将所编制的年度预算报表上报公司综合部;。

3.公司综合部将预算报表汇总后,上报公司领导研究;。

5.综合部将集团公司领导及董事会最终批复的预算指标分别下达给各部门;。

6.各部门应严格按照预算进行经营活动,当月应当向综合部报送月预算;在保证预算结果实现的前提下,如需对预算进行调整,各部门必须在预算年度的每个季度结束后的10日内将预算调整申请以书面形式报综合部及有关领导批准后执行;如影响预算结果,应报集团公司和董事会核批。

8.预算的领款和报销手续,参见《第一章报销审批权限和程序》。

1、公司综合部根据集团公司批复的预算指标对各部门的实际执行情况进行考核;集团公司企发部对本公司的实际预算执行情况进行考核。

2.每月初十日内,综合部将根据考核执行情况编制月度或季度报表进行分析,以文字、报表形式上报公司领导。

3.全年预算执行情况将作为对各部门年度考核的最主要指标,综合部根据考核执行情况编制年度报表并进行分析,以文字、报表形式上报公司领导。

全面预算管理制度

第一条为加强全面预算管理，建立健全内部约束机制，规范公司管理行为，根据财政部《企业国有资本与财务管理暂行办法》、《关于企业实行财务预算管理的指导意见》、集团公司《管理总纲等规定，制定本制度。

第二条本制度适用于公司及其直接管理的全资和控股子公司、分公司及其他单位（以下简称“各单位”）。

第三条本制度所称全面预算是指根据公司及各单位发展规划战略及生产经营状况，在科学预测和决策的基础上，以货币单位和其他计量单位为形式，综合反映公司及各单位未来一定期间全部经营活动各项目的量化说明。

（一）全员、全面、全过程。全员指要求全员参与，即预算各阶段工作均由各单位财务部门组织本单位全员参与，实现资源在部门之间高度协同、科学配置，做到预算目标层层分解，并落实预算责任。全面指预算内容的全面性，包括经营预算、投资预算和财务预算。全过程指预算贯穿于经营管理活动的全过程，具体包括预算的编制、下达、分解、监督、控制、分析、考核等。

（二）目标管理。年度预算目标经公司财务资产部确定后，以正式文件下达、分解至各单位执行。各单位对预算目标运行过程实行动态实时监控，对目标完成情况进行分析、考核，同时承担相应责任。

（三）合理性。预算的编制和目标的确定应实事求是，与整体发展战略规划、预算单位的经营情况相结合。

（四）严肃性。预算目标一经确定，除特殊事项，不得随意调整。各单位应明确预算责任，严格执行预算管理规定，保证预算目标的有效实施。

（五）重大事项、例外事项报告。在预算执行过程中，因自然灾害、市场环境、国家宏观政策调整等例外事项，导致预算无法执行，应及时沟通报告。

第五条公司设预算管理委员会（以下简称“预算委”），由公司领导班子成员和各职能部门组成，公司主要领导担任主任。预算委的主要职责如下：

（一）领导全面预算管理体系的建设工作，审议全面预算管理纲领性文件及相关规定；

（二）根据发展战略规划及目标，合理分配资源，确定年度预算目标及年度预算方案；

（三）督促指导所属单位认真执行预算，履行预算审批监控职责；

（四）审议预算执行分析结果，及时关注预算执行差异的跟踪落实；

（五）审议预算调整方案；

（六）协调、解决预算管理过程中出现的问题，确保预算管理工作的顺利开展。

第六条预算委下设办公室（以下简称“预算办”），设在公司财务部办公。预算办主任由主管全面预算管理工作的公司领导担任，预算办成员由各归口管理部门负责人组成。归口管理部门包括负责战略规划、投资、生产计划与运行、资源勘探与开发、物资采购、设备管理、科研管理、产品销售、人力资源、财务管理等方面的职能部门。预算办的主要职责如下：

（一）组织协调预算管理的日常工作；

（三）组织实施年度预算的编制与汇审工作；

（四）组织实施预算目标的预测、预算编制、分解、监督控制、分析、调整、考核等工作；

（六）定期组织预算分析，追踪预算执行差异，提交预算执行分析报告；

（七）组织预算调整工作；

（八）建设、维护预算管理信息系统；

第七条各单位应参照公司机构设置成立相应机构，负责本单位全面预算管理工作。

第八条全面预算主要包括经营预算、专项预算、投资预算、融资预算、财务预算及关键业绩指标（以下简称“kpi”）预算等。

（二）专项预算指需要重点关注的预算内容，如经营预算中涉及的大修理预算等；

（四）融资预算指资金筹措和管理的预算；

（五）财务预算及kpi预算指预计利润表、预计资产负债表、预计现金流量表等财务报表预算和主要财务指标、经济技术指标等kpi预算。

第九条预算目标是公司及各单位经营期内生产经营活动所要达到的目标和结果，同时也是发展战略目标在预算期的具体体现。预算目标编制的主要依据如下：

（一）国家法律、法规、财经政策和有关规定；

（二）本单位发展战略；

（三）本单位财务状况；

（四）本单位的历史情况；

（五）本单位的经营能力；

（六）本单位的外部环境和内部资源；

（七）本单位的市场开拓能力；

（八）公司对预算编制的相关要求等。

第十条预算目标的确定应遵循以下原则：

（一）可行性，即预算目标要体现既先进又合理的要求，经过预算执行单位的努力能够达到，不能过高或过低。

（二）客观性，即预算目标既要适应市场变化又能满足本单位生产经营活动的需要。

（三）可控性，即预算目标是本单位整体规划目标的具体化，要求全面、细致和可控。

（四）系统性，即预算目标应涉及产、供、销、投融资以及所属单位、部门和全体员工，并与各预算单位的责权相适应。预算总目标与本单位内部分目标之间、以及同一预算层面的不同预算目标之间必须互相衔接，各预算分目标必须服从总预算目标。

第十一条预算目标确定后应横向分解落实到各单位、各部门及员工，纵向分解落实到各预算责任单位、车间、班组及员工，并将年度预算目标分解为季度、月度目标。年度预算目标确定的工作流程如下：

（一）每年9月初，预算办组织各归口管理部门根据内外部环境因素、历史信息、年度预测等提出公司各主要预算指标，形成公司年度预算目标建议，报预算委审议。

（二）预算委结合发展规划及对预算年度各单位的经营预测情况，确定公司预算年度的整体预期目标。

（三）每年9月上旬预算办根据预算委确定的年度预期目标，下达年度预算编制文件。

第十二条各单位应建立规范的全面预算编制流程，认真做好年度预算编制工作。

年度预算编制应以确定的年度预算目标为基础，以年度综合计划中所列业务实际运行情况为依据，将年度业务计划中包含的业务活动预计转化为预测数据形成预算编制方案。

第十三条年度预算编制方案在提交时应附有预算编制说明。预算编制说明应包括但不限于以下内容：

（一）当年前三季度预算执行情况回顾及全年预测；

（二）预算年度的预算编制工作组织情况；

（三）预算年度宏观形势和行业分析；

（五）预算年度生产经营主要预算指标分析说明；

（六）预算执行保障措施以及可能影响预算指标事项说明；

（七）其他需说明的情况。

第十四条预算编制分为年度预算、季度预算和月度预算，其中年度预算编制明细到季度，各季度之和形成年度预算值。年度预算下达后，按照月度进行月度预测，生成月度预算。

第十五条年度预算编制的工作流程采用“两上两下”的方式：

（二）每年10月底，各单位应将本单位整体预算方案，上报公司审核；

（三）预算办对公司及各单位上报的预算方案及预算编制说明汇总审核和平衡；

（五）每年12月上旬，各单位对下属单位上报修订后的预算进行预算汇总、整体平衡，经本单位预算管理委员会审核批准后，上报公司审核。

第十六条各单位以月度生产经营计划为基础，编制月度预算，按照月度预测目标确定预算的可用额度，以此作为预算执行过程中的控制目标值。月度预算口径与年度预算口径一致。

第十七条月度预算编制的工作流程采用“一上一下”的方式，每月25号前编制上报次月预算，经上级单位或部门审核，报预算管理委员会批准后，于次月下达各单位或部门执行。

第十八条预算的执行单位应严格执行批准下达的预算目标，设置预算岗位，建立预算事前审核机制和部门预算管理台账，形成全员、全面、全过程的预算执行责任体系，监控预算执行情况。

第十九条预算执行监控的原则：

（四）预算执行监控以月度预算为基准进行。

第二十条各单位应定期进行预算分析，通过编制预算分析报告、召开经营活动分析会等方式，发现预算执行差异，寻找差异发生原因，并采取适当措施，确保预算目标的实现。对预算执行中出现的问题，应明确解决问题的责任单位和部门，并在下一次分析会上通报检查落实情况。

第二十一条预算分析由各预算执行单位或部门，以及归口管理部门共同完成，并通过预算管理办公室对预算总体执行情况进行综合分析。财务部门是预算分析的牵头部门，与其他业务归口部门共同负责完成预算分析报告的模板制定、汇总、审核。

第二十二条预算分析报告包括kpi及报表分析、经营预算分析、专项预算分析、投资预算分析等内容。预算分析报告要求数据准确、形式多样、原因分析到位，并包含改进方案和责任落实，通过预算分析和改进措施，确保年度预算目标实现。

第二十三条预算分析报告分为月报、季报、年度报告及专项报告，各单位应于每月结束10日内向公司上报月度分析报告，于每季结束15日内上报季度分析报告，年度预算分析报告随下一年度第一月度预算分析报告一并上报，并根据公司及本单位管理需要编制专项报告并上报。

第二十四条已发生的超预算和预算外事项，仅有符合调整原则的方可纳入年度预算目标调整范围。年度预算原则上不得调整，如出现以下可能导致预算编制基本假设发生重大变化的事项，可在年中予以调整：

（一）体制改革；

（二）业务经营范围变更；

（三）组织结构变更；

（四）市场竞争形势发生重大变化、战略目标调整；

（五）国家宏观政策大幅度调整；

（六）国家政治经济生活中不可抗拒事件发生；

（七）重大自然灾害和公共紧急事件的影响；

（八）对预算编制基础具有重大影响的其他事项。

第二十五条每年7月初，公司启动预算调整流程。各单位应及时完成预算调整方案，于7月底前上报公司审批。

第二十六条公司将预算执行情况及预算管理工作质量纳入对各单位的年度考核范围，考核以调整后的年度预算为基准。

第二十七条各单位应建立预算考核机制，遵循可控性、责权利对等、整体利益最大化、分级考核、公平公正、例外等原则，对本单位及所属单位的预算执行情况及预算管理工作质量进行考核。

第二十八条各预算执行部门应承担本部门的预算考核责任，预算归口管理部门要承担所归口管理的预算考核连带责任。

第二十九条各单位应根据本办法制定相应办法或实施细则，报公司备案。

全面预算管理制度

交通运输业是我国社会经济发展的基础产业，是推动我国经济发展和社会进步的强大动力。“十三五”是我国交通运输基础设施集中建设、扩大规模的重要时期，更是加快成网、优化结构的关键时期，20xx年铁路公路水路固定资产投资共完成2.79万亿元，同比增长4.7%；完成营业性客运量190.02亿人，比上年下降2.2%，旅客周转量31239.87亿人公里，增长3.9%，货运量431.34亿吨，增长5.2%，货物周转量182432.29亿吨公里，增长5.0%。

年度全面预算目标是企业战略目标的分解和细化，是确保企业战略规划得以实现的有效手段和工具。通过制定年度全面預算目标，可以将发展战略分解和细化到产销规模、成本费用、投自、融资、资金营运等生产经营管理各个环节和各个方面；通过年度全面预算的执行，可以将年度预算目标落实、量化到各部门、各环节和各个工序，并以月度预算、季度预算的顺利实施，确保年度目标的有效实现，从而实现“化战略为行动”，确保企业战略规划目标的最终实现。

通过全面预算的制定和实施，可以对企业经营过程和外部环境进行及时、有效的分析、预测和判断，揭示经营管理中的风险点所在，进而有针对性地加强风险管控，使自身所处的环境与拥有的资源和企业的发展目标保持动态平衡，推动企业加强内部控制，提高内部控制的效率和效果。

通过全面预算的编制和执行，可以将企业有限的资源加以整合、协调分配到能够提高企业经营效率效果的业务、活动、环节中去，并通过建立和完善各项控制标准和控制程序，进一步加强成本控制，实施精细化管理，遵循成本效益原则，从而推动企业提升资源的价值创造能力，提高企业经济效益。

制度体系是企业管理工作的基础，是企业赖以生存的体制基础，是企业员工的行为规范，是企业经营活动的体制保障。实现全面预算管理应当重视预算管理制度体系的建立与完善，使全面预算管理的实施有规可依、有章可循。首先，制度体系的建立有利于预算管理发挥实效。预算管理环节复杂，从编制审核、控制分析到考核评价，其中任何一个环节没有制度约束都会导致该环节预算流于形式，只有通过建立系统、规范、有针对性、可操作的制度体系，才能实现预算管理“全员参与、全过程跟踪、全岗位落实、全内容管控和全方位覆盖”。其次，制度体系的建立有助于企业内控机制的有效运行。预算管理并不是孤立的管理模式，必须和企业资金管理、风险管理、物资采购及其他各项业务活动衔接，只有构建全面预算管理制度体系，与其他内控管理制度相辅相成、共同运行，才能推动整个企业内控机制的健全完善。

（一）健全全面预算管理组织体系，营造良好的体系建设环境。

健全有效的预算管理组织体系，从顶层设计入手强化全面预算的组织领导。一是健全全面预算管理组织机构，搭建预算管理委员会、预算管理办公室和具体预算单位三个层次的全面预算管理工作架构，其中预算管理委员会负责决定和处理全面预算管理的重大事宜，预算管理办公室具体负责全面预算的编制、审核、控制、分析、调整、考评等工作；二是制定预算管理工作规则，明确各部门在预算管理中的职责，避免出现漏洞、多头管理、推诿扯皮现象；三是规范预算编制流程，明确部门预算内容，确保部门预算项目和部门工作职责互相支撑，企业所有管理活动闭环管理。财务部门采取合理方法将业务部门预算合理转换成财务数据。

（二）完善预算定额标准制度体系，充分发挥基础支撑作用。

推行预算定额标准能有效提高预算编制效率，强化预算编制刚性。一是完善人员、资产、价格、计量等各项基础资料数据库，利用基础数据库制定、审核全面预算，实现基本支出预算费用标准化；二是完善交通运输基础设施建设项目预算定额，收集历史数据、同行业对标企业的数据，通过立体交叉式的比较，完善本企业建设项目定额，实现相同地域、相同规模、同一性质项目预算标准一致，最终实现基础设施建设项目管理规范化、标准化；三是完善全面预算管理信息化平台建设，与企业资金结算系统、财务核算系统和报表管理系统相衔接，实现对企业业务流、资金流、信息流等预算数据的全覆盖，从而及时、准确地取得、传递和利用各项基础数据，充分发挥支出标准在预算编制和管理中的基础支撑作用。

（三）健全预算分析制度体系，切实发挥预算约束控制作用。

加强预算执行监控，切实发挥预算约束控制作用。一是建立预算执行监控制度，预算管理部门要加强与各执行部门的沟通，动态监控预算执行情况，反馈预算执行的进度与效果，及时发现和纠正预算执行中存在的偏差与问题；二是建立定期预算执行分析制度及重大事项应急分析制度，将预算分析的对象，纵向深化到各预算责任中心，横向分解到各业务流程，提高分析的针对性和时效性；三是完善预算控制责任制度，实行预算执行结果的非合理性偏差问责制，做到职责到位，责任到人。四是制定预算执行审批制度，在金额控制的基础上，实行预算项目控制，严格控制预算外项目支出。

（四）完善预算考评制度体系，强调考核结果的运用。

完善预算考核体系，调动实现预算管理目标的积极性。一是科学设计预算考核指标体系，在收入、利润指标的基础上，增加市场占用率、客户满意度、安全生产事故发生率等非财务指标，建立绩效考核的多重标准。二是完善预算考核结果的运用。将预算考核与激励体系相结合，通过实施货币与非货币奖励来加强目标的一致性，使经营者、员工与企业形成责、权、利相统一的责任共同体，最大限度地调动经营者和职工的主动性和责任性。

（五）完善预算管理人才培训制度，打牢体系建设的人才基础。

完善预算管理人才培训制度，有效提高预算编制质量和预算控制效果。员工是全面预算的编织者、参与者和执行者，完善预算管理人才培训，让员工了解预算管理对企业的重要性，预算编制质量才能得到保障，才能提高员工参与预算管理的积极性和主动性。

参考文献。

[1]交通运输部.20xx年交通运输行业发展统计公报[r].交通运输部网站，20xx.

[2]何静.全面预算管理在交通运输行业中的应用研究[d].云南大学，20xx.

公司财务预算的管理制度

第十二条预算编制是实现全面预算管理的关键环节，编制质量的高低直接影响预算执行结果。财务预算编制要在企业全面预算管理委员会制定的编制方针指引下进行。

第十三条企业编制财务预算要按照内部经济活动的责任权限进行，并遵循以下基本原则和要求：

(一)坚持效益优先原则，实行总量平衡，进行全面预算管理;。

(二)坚持积极稳健原则，确保以收定支，加强财务风险控制;。

(三)坚持权责对等原则，确保切实可行，围绕经营战略实施。

第十四条企业编制财务预算要按照先业务预算、资本预算、筹资预算，后财务预算的流程进行，并按照各预算执行单位所承担经济业务的类型及其责任权限，编制不同形式的财务预算。

第十五条业务预算是反映预算期内企业可能形成现金收付的生产经营活动(或营业活动)的预算，一般包括销售或营业预算、生产预算、制造费用预算、产品成本预算、营业成本预算、采购预算、期间费用预算等，企业可根据实际情况并参照公司具体要求编制。

第十六条资本预算是企业在预算期内进行资本性投资活动的预算，主要包括固定资产投资预算、权益性资本投资预算和债券投资预算。

企业经批准发行股票、配股和增发股票，应当根据股票发行计划、配股计划和增发股票计划等资料单独编制预算。股票发行费用，也应当在筹资预算中分项作出安排。

第二十条编制企业财务预算，应按照上下结合、分级编制、逐级汇总的程序进行。按照下达目标、编制上报、审查平衡、审议批准、下达执行等编制程序进行编制，并制定详细的财务预算编制政策。;财务预算编制结束后，于当年11月底前将财务预算方案上报集团公司，经审查、汇总、平衡后批复各企业执行。

第二十一条预算的编制日程：年度预算的编制，自预算年度上一年的10月1日开始至11月25日全部编制完成，并在次年1月底前分解落实财务预算指标。各企业要依照企业全面预算管理要求编排预算，并制订详细的编制日程和要求，确保财务预算的顺利编制。

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全面预算管理制度

预算管理是将企业决策目标、资源配置以预算的方式加以量化，使资源得到有效配置，从而提高生产效率，实现经营目标的管理活动。包括预算编制、执行、监督、考核与激励的管理控制系统。它有利于强化内部管理，加强支出控制，降低经营和管理成本，增强竞争能力，提高经济效益。本文就实行预算管理的意义和如何有效实行如下探讨。

随着市场经济不断发展，大多数企业借鉴国外的管理经验，摸索运用预算管理方式，在探索、实践中全面预算管理制度在我国逐步建立。国家经贸委、财政部颁布的《国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理的基本规范（试行）》、《关于企业实行财务预算管理的指导意见》明确了全面预算管理的地位，有力推动了企业建立并实行全面预算管理制度。

1、重视过程控制，努力实现发展战略。

作为以盈利为目的的生产组织，管理层希望通过运用各种管理措施促使它不断发展壮大，必然会作出一个长远发展战略。而发展战略又从年度工作规划体现，这就要求工作规划以发展战略为导向，才能促进发展战略目标逐步实现。年度工作规划是以企业发展战略为前提，通过充分市场调研与分析来确定的，而市场是瞬息万变的，市场的不断变化，可能会影响企业资源配置的实现，影响产出结果。如产出结果不能适应市场需求，那生产价值就不能得以实现，经营目标也不能实现。这就要求企业能根据市场变化并作出合理预测，及时调整年度的预算指标，加强过程控制，以使预算能适应市场行情。

2、有效防范财务风险，促使企业规范运作。

降低和回避财务风险是财务部门的一项重要工作。财务预算作为全面预算的一部分，其核心是现金预算。通过对现金持有量的合理安排和运作，根据资产运用水平决定负债的种类和结构，使企业保持较高盈利水平。企业要回避财务风险，就必须努力搞好财务预算，预测未来现金流量，尽早统筹安排，确保现金链畅通。充分考虑财务风险对生产经营活动的影响，通过预算合理安排好资金使用，根据应收帐款回收情况和生产情况合理预测，可规划付款日与企业未来现金流量，降低企业流动资产的拥有量，减少不必要的长期融资，抑制现金滥用，达到有效降低财务风险的目的。

3、有利于加强考核，促进激励机制实施。

全面预算是生产经营计划数量化和货币化的体现，为进行业绩评价提供了基础和标准，便于对各部门实行量化的业绩考核和奖惩措施，通过实施考核和奖惩措施能激发员工的积极性、主动性，促使企业顺利完成预算任务，实现经营目标和发展战略。

1、建立组织机构，加强沟通协调，发挥预算管理成效。

为切实发挥全面预算在经营管理活动中的作用，必须健全组织机构，在预算编制、执行和评价中发挥应有作用，预算管理机构应包含预算决策机构、编制机构、执行机构，通过交流、协作、制约，达到合作、制衡的目的，充分发挥预算管理在经营管理过程中的作用，规范经营费用和管理支出，降低生产成本，增加经济效益，从而增强单位竞争力，在激烈的市场竞争中立于不败之地。同时要强调的是预算编制是全员参与的活动，是全方位的整合管理的系统工程，它需要反复研究，综合平衡各方利益。在预算编制中先急后缓、统筹兼顾、量入为出，以企业年度发展目标为基础，以经营方针、目标利润为前提，以销售预算为起点，层层分解，自上而下、自下而上编制预算。

2、规范并细化全面预算内容。

作为对单位经营和管理费用全面规划的预算，应包括以下内容：销售预算、产量预算、采购预算、成本预算、现金预算和总预算。可选用弹性预算、滚动预算、概率预算等方法，围绕资金管理收支两条线的理念，将生产经营活动涉及的各个环节和方面全部纳入预算管理范围，尽量做到每个环节疏而不漏。预算编制时，每一收支项目的数字指标必须依据翔实、确凿的材料，根据发展规律，进行严密计算，不能凭主观意识随意编造。

财务预算是指为适应经济发展的要求，企业根据生产和发展特点及对市场信息的分析，提出财务预算，有计划、有步骤地实施财务决策，使财务管理活动从被动应付和机械算账转变为事前控制和科学理财，对提高经营管理水平，加强财务监控，提高经济效益有着积极的作用。通过设定预算管理体制，发挥预算部门和责任单位的作用，对预算期内全部投入产出所对应的收入、成本、费用逐级编制预算，分级控制并进行严格考核，从而实现企业经营目标。这样使财务管理事后反映变为事前预算、事中控制和事后考评，变结果控制为过程控制，实行全员、全过程和全方位控制，形成内部控制网络，横向到边，纵向到底，逐点联动，使经营活动始终处于有效的控制状态。

4、建立控制标准，强化成本管理。

成本是决定竞争能力和盈利水平的重要指标，是影响经济效益的关键因素，是预算控制的重心。实行预算管理应把成本控制作为提高经济效益的主要途径，建立以成本控制为手段的管理制度。目前部分单位存在一些该计提的不计提、该分摊不分摊以实现企业短期经济效益，粉饰经营业绩的现象，这造成了企业潜亏隐患，长此以往单位会陷入资金周转困难，难以为继的境地。因此必须重视成本预测，编制合理的成本预算，通过宣传教育，使每个职工认识到降低成本是提高经济效益、求得生存发展的重要突破口，同时加大考核力度。同时建立有效的考核激励机制，对各部门和责任人成本控制情况进行考核，结果与部门和个人的政治待遇、经济利益相挂钩，以激发员工参加成本控制的热情，促进成本的降低，从而增强经济效益，实现经营管理目标。

5、确保预算的严肃性和权威性。

在经营管理过程中要切实维护预算的严肃性和权威性，将预算层层分解到各分厂、车间、部门、落实到每个员工和每道工序，使大家围绕预算目标，为实现生产经营目标而努力。同时必须根据规定，由总经理具体负责将月度、年度各预算项目实际发生值与控制计划值差额控制在较小范围内；如遇特殊情况、突发事件导致支出超出年度预算、月度预算差额控制比例的项目，须由开支部门提出书面申请，并经原批准机构审议通过后实施。同时要建立信息反馈系统，对预算执行情况进行跟踪监控，不断调整执行偏差，确保预算目标的最终实现。

[1]廖明凤.全面预算管理对现代企业管理的作用与对策中国外资20xx（7）.

[2]张振刚.浅谈全面预算管理在现代企业管理中的作用现代会计20xx（5）.

全面预算管理制度

第一条为促进公司实现发展战略，支持公司目标管理和计划管理，为公司各级管理者提供财务管理工具，发挥全面预算管理的作用，特制定本制度。

第二条全面预算管理制度是根据公司的发展战略，以现金流量为重点，逐层分解相关指标，对各部门下达目标，全程管理其经营活动，并对其实现的业绩进行考核与评价的内部管理制度。

1.部门负责人，指一个部门的经理，对本部门业务计划和预算相关工作承担最终责任；

3.预算管理常务小组，也称预算常务小组或者预算小组，为预算委员会的常设机构，一般设于财务部门，因此在编制预算过程中，不严格区分预算常务小组和财务部门的职责，二者常可通用。通常财务总监任预算常务小组组长，财务管理部经理、企管信息部经理任副组长，各部门经理、预算协调员任组员。

第四条全面预算管理工作应当建立以战略目标为导向、业务计划为主线、全面预算报告为工具、绩效考核为保证的“四位一体”预算管理总体体系，根据企业经营和市场环境特点，建立、调整预算关键绩效指标(按平衡计分卡体系思想设置)内容。

第五条企业全面预算是指企业一定期间各项生产经营活动的安排，把企业一年内的经营目标、经营计划和经营活动内容用数字化、价值化、表格化的形式表达出来，然后以公司法规制度的形式下达给各级经营管理者，要求经营者必须按照预算的计划轨道行驶，调整预算要经董事会或预算委员会审批。

1.全面预算是一种公司整体规划和动态控制的管理方法和体系，是对公司整体经营活动的一系列量化的计划安排。

2.全面预算的有效推行将为公司各下属单位确定具体可行的年度目标，同时也建立必须共同遵守的行为规范。

3.全面预算是执行战略过程中进行管理监控的基准和参照，也是企业业绩评价的基础和比较对象。

4.全面预算管理的过程就是企业战略和年度目标分解、计划、执行、控制、实现和奖惩的过程。

5.预算管理的目的在于以计划、预算、控制、协调、考核为手段，管理公司生产经营活动的全过程，完成年度经营目标，最终实现公司的战略目标。

6.预算管理是经过对企业运营的规划、分析和数量化的系统编制，将计划和行动转化为数字，它使得企业目标及过程控制得以具体化。

7.预算目标的制定为控制绩效评估及信息反馈提供标准，从而企业可以从人治转变为制度流程管理机制。

8.计划和预算制定可以强制管理者提前考虑工作开展，预算质询工作将可行性论证、部门冲突提前进行推演，预算制定过程的充分沟通可以减少操作中的隔阂，同时也明确各部门责任分工。

9.计划和预算的编制可以协调企业资源，使企业达到资源最优化配置，并通过预算的分析调整达到利润最大化。

10.预算管理也为企业考核、奖励、激励员工提供了依据。

第六条公司战略、全面计划、全面预算与绩效管理的关系。全面预算管理涉及公司战略管理、全面计划管理、全面预算管理和绩效管理四个一级流程。

1.企业首先应根据企业的愿景、使命和战略目标制定明确的战略规划，包括公司中长期发展战略，并于每年分解和调整年度战略行动计划。

2.公司每年第四季度前进行企业评估工作，在对经营及市场情况进行分析的基础上，根据战略规划和分解或者调整的年度战略行动计划编制公司年度经营计划及部门的年度行动计划。年度经营计划应涵盖战略要求、年度经营目标、资源投入需求、任务(业务活动)盘点、任务安排、重大时间节点等多方面内容，以便生成公司及部门两级关键财务绩效指标和非财务关键绩效指标。

3.各部门根据公司年度经营计划及自身的年度行动计划编制部门预算，主要包括收入预算、生产预算、研发预算、成本费用预算和投资预算等；管理与业务支持部门编制费用预算，同时生成各部门财务类关键绩效指标；财务部门(预算委员会)汇总各部门行动计划和预算编制现金流量预算，并进行综合平衡；最终形成公司的财务预算，即形成损益表预算、现金流量表预算、资产负债表预算等报表预算，并得出最终公司财务绩效控制指标。

4.企业各级管理层利用预算执行情况报告定期对计划和预算的执行情况进行分析、监控及决策。其中预算执行情况报告的主要内容包括定期的经营分析、财务分析与评估报告，经营分析主要考查非财务类指标的执行和完成情况，财务分析主要考核财务类指标的执行和完成情况；经营分析与财务分析可以分开，也可以合并，但半年和年度分析必须分开。

5.在年度经营目标执行的过程中，管理者可以借助于各种层次、不同频度的计划和预算执行情况报告来监控经营进度，并通过高效的管理评估机制迅速采取相应的行动方案，及时解决出现的问题。如果有必要，可以向最高权利机构申请对计划和预算体系及关键绩效指标体系做出必要的调整，使预算更好地适应实际经营情况和市场环境不断变化的需要，实现公司既定的战略目标。

总之，战略、计划、预算和绩效管理是一个密不可分的有机整体，应确保四者形成真正闭环运作体系。只有通过四者的高效互动，企业才可能按预想达成既定的战略目标。在此过程中，预算起到的是承前启后的重要作用。一方面，全面预算是公司战略规划和经营计划的细化及量化体现；另一方面，全面预算也是形成公司及部门关键绩效指标的主要来源，是公司整体绩效管理的基础和依据。管理层应通过提高计划与预算的效率，并建立相应的绩效管理，使公司的各项经营活动更好地体现公司战略规划的要求，提升企业的核心竞争力。

全面预算管理应遵循“没有业务就没有预算，没有预算就没有业务”的刚性原则。“没有业务就没有预算”指编制预算之前应制定相应的业务工作计划，没有工作计划就没有预算；公司年度行动经营计划对应公司年度预算，部门年度行动计划对应部门年度预算；预算是对工作计划的数字化和价值化，工作计划应对预算金额提供合理依据。“没有预算就没有业务”指业务的发生和业务支出以预算为基础，没有预算或者超出预算的，应对业务发生的必要性、可行性、经济效益性等进行评估，申请追加预算，报权限领导和机构审批，否则不允许支出。

1、全面预算管理与企业经济活动控制的关系。全面预算管理是内部控制制度的重要组成成分；控制经济活动是全面预算管理的一项基本职能。

(1)通过预算编制过程控制，可以预先控制哪些经济活动发生或不发生；

(2)通过预算执行过程控制，可以允许或不允许哪些经济活动发生；

(3)通过预算考核过程控制，可以了解哪些经济活动已经或尚未发生；

(4)通过预算评价过程控制，可以知道哪些经济活动应该或不应该发生；

(5)通过预算奖惩过程控制，可以激励或约束经济活动的发生。

(2)预算与计划融合：计划是预算的前提，没有计划就没有预算，预算是对计划的数字化和价值化并纳入财务管理体系。计划目标与预算目标具有本源一致性，预算目标制定后，要层层分解，各环节紧密结合很重要。评估计划是否可行，是否要对计划做出调整等，都要发挥财务管理的职能，编制时时行数据汇总平衡，执行中收集准确、完整的基础数据，与预算数据做出对比分析，科学的决策。

预测是对市场趋势的理性预期，预算是基于预测提出的对策性方案、计划的数量表述，是对未来收入、现金流量和财务状况进行的预测量化。

财务管理是对企业中筹资决策、投资决策、资金流转活动的管理，财务预算最初是管理会计的一个工具，财务预算发展为全面预算后虽然已经超出了财务管理的范畴，但其核心仍是现金流量和财务指标的控制，各项战略指标和其他管理指标最终都可以从财务指标体系体现出来；全面预算也为总经理和财务部门提供了加强业务过程中的财务管理提供了工具。

全面预算管理是企业运营管理的重要组成部分，它与企业中其他相关业务管理如生产管理、销售管理、采购管理等的共同作用才承载了企业管理的成功，为了避免全面预算可能更多关注财务目标而忽略非财务目标的弊端，在年度经营目标设定时应按平衡计分卡体系思想设置目标体系，坚持计划与预算并行的管理，不能只做预算不编计划。

第八条实行全面预算管理应加强预算风险控制，主要包括经营风险和合规风险。

不编制预算或预算不健全，可能导致企业经营缺乏约束或盲目经营；

预算目标不合理、编制不科学，可能导致企业资源浪费或发展战略难以实现；

预算缺乏刚性、执行不力、考核来严，可能导致预算管理流于形式；

预算调整、下达未经适当审批或越权审批，可能因重大差错、舞弊行为而导致损失；

考核结果、奖惩不公平、不合理，造成预算失去其应有的权威性和严肃性，导致预算控制流于形式。

预算调整、考核和控制不符合企业的相关规章制度，导致企业员工的工作积极性下降。

第九条为有效控制风险，全面预算管理应有严密的程序性，需要做到：

2.以企业经营发展战略分解的年度目标为依据编制全面预算方案；

第十条全面预算管理体系是企业战略管理体系的重要组成部分，由目标管理体系、计划管理体系、预算管理体系、考核管理体系等组成。预算文件包括企业评估报告、资源盘点报告、任务盘点报告、各类经营计划、预算表格、预算及预算差异分析表格、预算制度、指引和编制表格说明组成，根据公司经营活动的前后衔接、相互关联、有序排列形成一套完整的报告和报表体系，它体现了公司对未来经济活动的预测能力，通过实际经营结果与预算进行对比分析，可以对公司的经营活动实行全过程控制，保障公司经营目标的完成，促进发展战略的实现。

增量预算是把前一年度实际发生数作为基数，以预算年度企业内外部环境对业务的影响程度作为调整依据进行编制预算的方法。“承认过去发生的是合理的”是使用增量预算方法的前提条件。适用于影响因素简单和以前年度基本合理的预算指标；合理使用增量法，可以减少预算编制的工作量，但应详细说明增减变动原因。

零基预算“只考虑未来需求，不考虑历史惯性”，以零为起点对预算期内各项收支的可行性、必要性、合理性逐项审议予以确定收支水平的预算，一般适用于预算编制基础变化较大的预算项目。适用于以前年度可能存在不合理或潜力比较大的预算指标编制；但使用周期不宜过短，否则会增加工作量。

弹性预算是在按照成本(费用)习性分类的基础上，根据量、本、利之间的依存关系编制的预算，一般适用于与业务量有关的成本(费用)、利润等预算项目。适用于变动成本费用预算的编制；变动成本费用的划分，对于某些选择性固定成本费用预算也可也考虑用这种方法编制。

固定预算，又称静态预算。是以预算期内正常、可实现的某一业务量(如生产量、销售量)水平作为惟一基础，以上期实际业绩为依据，以单一的会计年度为预算期，确定各项预算指标数据的方法。固定成本费用预算的编制通常适用固定预算编制方法。

概率预算指对在预算期内不确定的各预算构成变量，根据客观条件上，做出近似的估计，估计可能变动的范围及出现在各个变动范围的概率，再通过加权平均计算有关变量在预期内期望值的预算编制方法。适用于预算期变化大的预算指标的编制，也适合长期预算的编制。

定期预算，也称为阶段性预算，是指在编制预算时以不变的会计期间（如日历年度）作为预算期的一种编制预算的方法。适用于固定资产、部门费用、咨询费、保险费、广告费等预算的编制。合理使用定期预算，可以减少预算编制的工作量。

滚动预算，又称连续预算或永续预算，是指在编制预算时，将预算期与会计年度脱离开，随着预算的执行不断延伸补充预算，逐期向后滚动，使预算期始终保持为一个固定期间的一种预算编制方法。适用于定期预算以外的指标预算的编制。通常按季度滚动，每季度第三个月中旬着手滚动预算工作。公司全面预算管理在实行两三年后应采用滚动预算编制方法，并进行动态的考核，始终保持预算的完整性、连续性，在动态中把握企业的未来。从而使管理层保持对未来一定时期的生产经营活动作周详的考虑和全盘规划，保证企业的各项工作有条不紊地进行。

第十二条公司的预算管理组织机构包括股东会、董事会、董事会下设的预算管理委员会及其预算常务小组、财务部门、经营分析会、预算分析会以及预算责任体系。

第十三条根据公司法规定，股东(大)会是预算的权利机构，负责审议批准公司的年度财务预算方案、决算方案；为提高决策效率，股东(大)会闭会期间可授权董事会行使预算的决策权。

第十四条控股公司董事会是预算管理的决策机构，在预算组织机构中居于核心地位，负责批准预算管理的制度和流程指引、确定年度经营目标、预算目标和部门及成员企业的业绩合同，审议和批准全面预算方案、预算调整方案和年度财务决算、预算考核方案、预算考核结果及其他相关重大事项。

第十五条预算管理委员会是董事会预算管理工作的执行机构，以预算专项会议的形式审议或审查各项预算事项，听取预算实施结果的分析汇报。预算管理工作由预算管理委员会统一规划、统一标准、统一管理。预算专项会议由公司总裁主持，各副总裁、部门总监、相关部门经理、子公司负责人参加会议。预算管理委员会在财务部门设立预算常务小组负责日常工作。

2.审定公司预算组织、规划、编制、控制的指导原则、编制方法和程序；

4.根据公司的年度经营目标和年度经营计划，审议公司年度预算；

6.将董事会最终批复的公司预算下发各预算单位执行；

7.每季度末听取公司预算执行情况的汇报，审议各部门提出的预算调整方案；

10.在董事会的授权下审定超预算申请，报董事长签发；

11.董事会、预算委员会实行集体决策或联签制度。

第十七条公司总裁是全面计划和全面预算编制的第一责任人，负责组织相关部门根据董事会或预算委员会确定的年度经营目标编制经营计划和预算草案报董事会审批，并根据审批后的计划和预算组织执行。

第十八条人力资源及企业管理中心为全面计划管理的牵头部门，其他部门应予以协助配合。在总裁的领导下，主要职责包括：

1.负责全面预算的启动、计划、推进、协调和考核工作；

2.负责组织各部门开展企业评估，进行内外经营分析，进行资源盘点和任务盘点；

第十九条预算常务小组，通常与预算部或者财务部门合一办公，是财务预算编制部门，在财务总监的领导下，负责全面预算的总体汇总和平衡，其他部门应予以协助配合。主要职责包括：

2.向其他部门传达预算的编制方针、程序，具体指导各部门的业务预算编制；

3.根据预算的编制原则，平衡各部门的业务预算，编制公司的财务预算草案；

7.对预算调整进行审查，有权拒绝不符要求的预算调整申请；

8.协助预算管理委员会协调、处理预算执行过程中出现的问题。

第二十条公司的各部门及各子公司(各级责任中心)全面参与公司全面预算工作，与并具体负责本部门预算管理工作，主要包括以下内容：

1.实施部门评估，进行资源盘点和分析，进行任务盘点；

2.拟定部门年度行动计划，协助企管部门编制公司年度经营计划；

3.各自业务预算的编制、执行、分析、控制、监督等工作；

4.配合财务部门做好公司财务预算的综合平衡、协调、分析、控制等工作；

6.组织落实执行计划和预算，对结果负责，接受预算委员会、财务、人力资源、审计监查中心的监督和考核。

第二十一条子公司总经理(或履行类似职责的负责人)负责按本制度的要求组织本公司范围内的年度计划和预算的编制，并配合控股公司编制合并的计划和预算。

1.按预算控制目标：分全面预算、重点预算和一般预算；

2.按预算控制期限：分长期预算、中期预算和短期预算；

（1）公的年度预算期限为公历当年1月1日至12月31日，它是以公司的年度经营目标为依据，年度预算的编制以销售预算为起点，编制全年的销售、生产、采购、费用、资本性支出等预算，组成年度预算。年度预算总目标分解落实到每个季度和月度，列出月度目标，便于月度检查，季度调整，以确保年度目标的实现。年度预算是制定月度目标的重要依据。

（2）月度预算的期限从当月1日至当月最后一天。根据年度预算和月度经营情况，编制月度资金预算，用于公司的资金平衡和费用管理。

（3）长期预算是公司未来３～５年的发展规划性预算，是公司中长期战略的数字化，长期预算是制订短期预算的重要依据。公司在年度全面预算体系基本建立之后启动长期预算的编制工作。

7.按预算项目：资本专项预算、销售专项预算、研发预算等专项预算；

8.按预算指导性质：指导性预算（战略预算）、操作预算；

9.按预算形态：货币形式预算、非货币式预算。非货币运算往往是计划的一部分。

第二十三条全面预算工作的起点是年度经营目标，年度经营目标未定则预算无法启动；销售预算是其他预算的编制起点；财务预算包括利润预算、现金流量预算、资产负债预算等是全部预算的综合反映。具体预算所包括的主要内容结构图。

1.一致性原则：一致性原则包括目标一致性和计划一致性。

2.全面性原则：做到横向到边、纵向到底、领导主持，全员参与，全员控制；

7.奖罚分明原则：定期考核，有奖有罚。公司绩效考核应以计划和预算为基础进行，不得业务与绩效两张皮，年终总结兑现绩效考核方案。

第二十五条预算编制可根据项目的不同，综合运用基数法、因素法、定率法、定额法、趋势分析法、比率分析法等预算编制方法。各企业在编制预算时，应结合实际情况选定编制方法，并在编制说明中加以注明。通常，固定成本、人工成本预算、期间费用预算可以采用基数法编制；销售预算、生产预算、采购预算及销售成本预算应综合采用因素法、趋势分析法、比率分析法进行编制。企业应保持预算编制方法的连续性和预算指标的可比性。

第二十六条公司的预算编制采用表格式，并需附有预算的编制假设及编制说明（详见预算编制指引附件）。

1.公司年度全面预算的编制实行全员参与、上下结合、分级编制、分类汇总、综合平衡的方式编制。各部门对各自归口的业务做行动计划和预算，并对预算编制负责，公司对各部门予以监控审批。

2.企业预算编制应当按照先工作计划，再经营预算、资本预算、筹资预算，后财务预算的流程进行。各预算执行单位可按所承担经济业务的类型及其责任权限，编制不同形式的经营预算，但必须编制统一格式的财务预算，以便编制控股公司合并的财务预算。

经营预算，是反映预算期内可能形成现金收付的生产经营活动的预算，包括销售预算、生产预算、制造费用预算、生产成本(开发成本)预算、期间费用预算(销售费用预算、管理费用预算、财务费用预算)、其他业务预算等。

（1）销售预算是公司销售各种产品或者提供各种劳务可能实现的销售量或者业务量及其收入的预算，依据年度目标利润、预测的市场销量或劳务需求及提供的产品结构以及市场价格编制。

（2）生产预算是在预算期内所要达到的生产规模及其产品结构的预算，是在销售预算的基础上，依据各种产品的生产能力、各项材料及人工的消耗定额及其物价水平和期末存货状况编制；包括直接人工预算和直接材料预算。对于房地产类子公司生产预算可称为开发预算，是公司根据销售预算和公司库存情况制定的项目开发计划，包括开发项目情况、开发产品构成、开发进度计划、规划设计计划、工程施工计划、采购计划、成本结算计划等构成。

（3）制造费用预算是在预算期内为完成生产预算所需各种间接费用的预算，主要在生产预算基础上，按照费用项目及其上年预算执行情况，根据预算期降低成本、费用的要求编制。房地产类子公司制造费用预算为开发间接费用预算，是与项目部现场管理相关的费用（不是所有项目都有），作为开发成本预算的一部分，但应由人力资源和企管部门负责编制。

（4）产品成本预算是公司在预算期内生产产品所需的生产成本、单位成本和销售成本的预算，主要依据生产预算、直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算等汇总编制。对于房地产类子公司产品成本预算即开发成本预算，包括房地产项目的土地征用及拆迁补偿费用、前期工程费、建筑安装工程费、基础设施费、公共配套设施费、开发间接费用等。开发成本以项目为平台设置目标动态成本，然后根据开发计划分解进入公司年度经营计划和年度预算，开发成本预算由成本管理部统筹开发、设计、工程等部门编制。

（5）采购预算是公司在预算期内为保证生产或者经营的需要而从外部购买各类商品、各项材料、低值易耗品等存货的预算，主要根据销售预算、生产预算、期初存货情况和期末存货经济存量编制。房地产类子公司采购预算分两类，一类是属于开发成本预算的应进入建安成本的采购预算，根据开发计划编制，是项目合同规划的内容之一，由采购部门单独编制，并纳入开发成本预算；另一类是应进入管理费用计划的采购。

（6）期间费用预算是公司在预算期内组织经营活动必要的管理费用、财务费用、销售费用等预算，在区分变动费用与固定费用、可控费用与不可控费用的基础上，根据上年实际费用水平和预算期内的变化因素，结合费用开支标准和降低成本、费用的要求，分项目、分责任单位进行编制。其中：研究开发费用、业务招待费、会议费、广告宣传费等重要项目，应当重点列示。

（7）其他经营预算，包括其他业务的收支、缴纳税金、政策性补贴、对外捐赠支出及其他营业外支出等，根据实际情况和国家有关政策规定编制。

（8）房地产类子公司项目启动时均应以项目为平台编制开发计划、工程计划、营销计划、目标动态成本等生产预算、成本费用预算资料。编制年度预算的时候，相关部门应根据项目实际开发、销售进度将项目的生产计划分解到年度生产计划，将项目的预算分解到年度的预算。

资本预算是公司在预算期内进行资本性投资活动的预算，包括固定资产投资预算、权益性资本投资预算、债券投资预算等。

（2）权益性资本投资预算是在预算期内为获得其他企业单位的股权及收益分配权而进行资本投资的预算，根据有关投资决策资料和年度权益性资本投资计划编制。公司转让权益性资本投资或者收取被投资单位分配的利润（股利）所引起的现金流入，也列入资本预算。

（3）债券投资预算是企业在预算期内为购买国债、企业债券、金融债券等所做的预算，应当根据企业有关投资决策资料和证券市场行情编制。企业转让债券收回本息所引起的现金流入，也应列入资本预算。

筹资预算是公司在预算期内需要新借入的长短期借款以及对原有借款、债券还本付息的预算，依据公司有关资金需求决策资料、期初借款余额、年度资金需求、预计利率等编制。

财务预算主要以预计资金流量表、预计现金流量表、预计资产负债表和预计损益表等形式反映。

（3）预计损益表是按照损益表的内容和格式编制的反映公司在预算期内利润目标的预算报表。根据销售预算、生产预算、产品成本预算、期间费用预算、其他预算等有关资料分析编制。

（1）企业预算年度的基本情况：包括企业决算年度（本年度）生产经营预计完成情况；企业预算年度（下年度）生产经营基本概况；纳入预算年度合并范围的企业变化情况；预算报表编制基础及假设前提。

（2）企业预算年度内预计实现经营成果及利润分配情况：包括企业预算年度预计完成利润；预计达到的生产、销售或营业规模，及其带来的各项收入、发生的各项成本和费用情况，对主营业务收入增减变化影响应从销量（业务量）、销售价格（业务价格）、业务结构变动和新增生产能力(新增项目)等角度进行综合分析，对成本费用增减变化影响应分主要成本要素从采购成本、材料消耗费用、资产修造租赁折旧费用、财务费用、人工成本和其他运营费用等角度按价格、数量变化进行分析；企业预计利润分配情况。

（3）企业预算年度重大投融资资金收支安排：包括预计发生新建、改扩建、外购、融资租入等固定资产支出情况；预计权益性资本支出内容和资金筹措计划，重大固定资产、长期股权投资预计处置计划和现金收支情况，重大股权投资的预计股利分配计划。

（4）企业预算年度内预计资产、负债及所有者权益规模、质量及结构状况。

（5）企业预算年度内与控股公司内部其他单位的关联交易分析。

（6）企业预算年度绩效评价指标预计完成情况和财务风险预计情况。

（7）房地产类子公司应特别关注项目拓展计划了已有项目的开发周期控制。

第二十九条所有部门都要编制部门计划、部门人员预算(需求计划)、费用预算和投资(主要指固定资产需要)预算。具体分工及要求如下：

第三十条公司的年度预算编制期通常为9～12月。计划和预算指标及编制方法由公司于9月底前下发至各单位。各部门最终预算在10月底前上报预算小组，11月30日前预算小组编制好预算报告上报待批复。每年预算启动会议前，预算小组应按本制度第31条具体时间参考要求的基本框架编制详细的年度预算工作计划，保障预算按时开展和完成，以在每年12月底完成预算报告审批为原则反推预算准备、编制、审核、审批的时间要求。

1.每年9月，开始进行企业评估，企业管理部门统筹各部门对公司内外部环境进行分析，盘点公司人财物等资源，盘点预算年度主要期望成果和任务，应在9月底30日前编制经营分析及预测报告，上报预算管理委员会。

2.每年10月1-15日，公司董事会或授权预算管理委员会根据公司中长期发展战略和企业评估结果提出预算年度公司年度经营目标，包括财务的及非财务关键绩效指标(平衡计分卡体系)，财务指标以销售目标、利润目标和现金流量目标为主，并确定财务预算编制的政策，由预算管理委员会下达各部门。

5.11月5-20日，财务部门对各部门上报的行动计划和预算方案进行审查、汇总，结合公司年度经营计划，提出综合平衡的建议；编制公司财务预算，包括资金预算表、预计资产负债表、预计利润表、预计现金流量表及其他有关资料。财务在审查、平衡过程中，由预算常务小组进行协调，对发现的问题提出初步调整的意见，各部门在收到平衡意见后应在2个工作日内反馈回常务小组。11月20日前，常务小组应将经财务总监审核的各部门计划、预算及财务预算草案的上报预算委员会。

7.各部门在预算质询会结束的3个工作日内修改各自的行动计划和预算并报企管部门和财务部门。

8.企管部门在质询会议结束5个工作日内修改完成公司行动计划报财务部门。

9.财务部门在收到修改后的年度经营计划和各部门预算后的5个工作日内修改财务预算草案，并报预算常务小组审核待批。

10.预算小组应于12月8日前形成最终的年度全面预算报告(包括年度经营计划、经营预算表、财务预算表、年度绩效考核方案)报预算委员会审定后报董事会审批。预算小组应根据这一时间节点要求适当调整和压缩前述各节点时间要求。

11.12月9-15日，董事会审议批准的年度全面预算报告，12月15日之前下达各部门执行。企业管理部根据审批的预算报告拟定经营绩效合同，在预算下发1个月内由董事会与总裁(总经理)、总裁(总经理)与各部门负责人签订执行。

第三十二条季度预算应遵循年度预算，月度预算应遵循季度预算。季度预算于每季上月15日前上报到财务部门，月度预算于上月25日前上报到财务部门。月度预算方案编制的具体时间要求为：

5.每月30日前，财务部门将经预算管理委员会审批后的月度预算方案下发执行。

2.参加人员：公司董事长、总裁、副总裁、总监、各部门经理、其他有关人员等；

4.会后事项：预算委员会提出预算草案修改的要求和时间表；跟踪预算的修改，并重新汇总，重新编制公司的预算草案，报预算委员会审核、公司董事会批准。

第三十四条公司预算一经批准下达，各部门必须认真组织实施，将预算指标层层分解，从横向和纵向落实到内部各部门、各环节和各岗位。

第三十五条费用预算剩余可以跨月使用，但不能跨年度使用。成本、费用预算如遇特殊情况确需突破时，必须由相关部门提出申请，说明原因，报追加预算审批。

第三十六条公司正式下达执行的预算，一般不作调整。但当市场环境、经营条件、国家法规政策等发生重大变化，或出现不可抗力的重大自然灾害、公共紧急事件等致使预算的编制基础不成立，或者将导致预算执行结果产生重大差异，需要调整预算的，由责任部门提出申请。在申请获得批准前，不得突破原预算金额限制。

1.预算收入和支出的时间调整：指预算总额不变，额度在不同的执行期间（月度和季度）可以适当调整。

2.预算的减少：预算的减少主要指营业收入、现金流入的减少和成本费用的节约。成本费用的节约一般不做调整，收入和现金流量的减少涉及年度经营目标的调整，只有符合第三十六条的情况下，才对预算减少进行调整。

3.预算的增加：预算的增加主要指成本费用支出增加，需要做追加预算。预算应坚持硬预算原则，保持严肃性，除出现第三十六条情况外，平常一般不做追加，可以在半年总结的同时统一进行一次调整申请，报预算管理委员会和董事会审批。

第三十八条公司预算的调整除应以第三十六条应为基础外，还应符合以下要求：

1.预算调整事项符合发展战略和现实生产经营状况；

2.预算调整重点放在预算执行中出现的重要的或非正常的关键性差异方面；

第三十九条调整预算时，由主责部门书面报告，阐述预算执行的具体情况、客观因素变化情况及其对预算执行造成的影响程度、预算的调整幅度等，报部门负责人或子公司负责人审核提出意见上报申请。

根据《业务审批权限及流程》的预算调整流程，财务部门对职能部门提交的预算调整报告进行审核分析后，集中编制公司年度预算调整预案，然后报财务总监、地产业务副总裁、常务副总裁评审，提交预算委员会进行审定，报董事长审批签发后下达执行。

对于不符合要求的预算调整申请，财务部门应予以否决。

2.预算内支出审批控制流程为：各类预算内管理审批权限详见附件控股公司及子公司《费用报销管理程序》等制度指引。

1.先做追加预算，再做用款申请，没有追加预算的不得进行用款审批；

4.追加预算经审批通过后，再执行费用报销和款项支付申请。

第四十二条各职能部门应对照已确定的责任指标，定期或不定期地对部门及人员责任指标完成情况进行检查，实施考评。公司对重大预算项目和内容，将密切跟踪其实施进度和完成情况，实行严格监控，由人力资源及企业管理中心对计划完成情况进行持续的考评。

第四十三条对已纳入公司预算，但支付手续不健全、凭证不合规的支出项目，财务部门不得办理支付。

第四十四条企业应当建立预算分析制度，预算管理委员会应定期召开预算执行分析会议，从定量与定性两个层面分析预算执行企业的现状、发展趋势，研究、落实解决预算执行中存在问题的措施，纠正预算执行的偏差。

第四十五条预算年度终了，预算管理委员会应当向董事会报告预算执行情况，并依据预算完成情况兑现绩效考核方案，落实奖惩。

第四十六条公司各部门应当加强沟通和联系，确保相关业务预算的执行情况能够相互监督、协调一致。并利用有关财务、业务、市场、技术、政策、法律等方面的信息资料，从定量与定性两个层面充分分析预算执行的现状、发展趋势及其存在的问题。对于预算执行差异，客观分析产生的原因，提出解决措施或建议。

第四十七条财务部门应当运用财务报告和其他有关资料，采用比率分析、比较分析、因素分析等方法监控预算执行情况，及时向预算委员会和各部门报告或反馈预算执行进度、执行差异及其对公司预算目标的影响，促进公司完成预算目标。并应当定期组织召开预算执行分析会议，通报预算执行情况，研究、解决预算执行中存在的问题，提出改进措施。

4.人力资源部根据月度执行差异和季度预算分析报告，根据考核制度和方案落实考核责任。

5.对重大的预算差异，预算小组可以提请预算委员会举行临时会议进行讨论分析，落实修正措施。

1.本期预算额、实际发生额、差异额，累计预算额、发生额、差异额；

3.产生不利差异的原因、责任归属、改进措施以及形成有利差异的原因和今后进行巩固、推广的建议等。

第五十条公司实行对预算执行情况的评价、考核制度，与相应的激励机制挂钩，实施事后控制，增强预算管理过程的完整性和权威性。预算编制质量和执行情况考核是效绩评价的重要内容，应当结合年度业绩考核指标进行，与预算执行单位(部门)负责人的奖惩挂钩，并作为评价优秀部门、优秀管理人员的参考指标。

第五十一条企业预算执行情况考核原则：量化指标采取弹性预算考核，以经审批的预算作为预算执行情况考核基础，在设定的弹性区间内进行考核。对于效益指标考核的剔除因素，以及非企业本身产生的客观因素，应由各预算执行单位上报相关证明文件，由预算管理部门审核，并报经预算管理委员会批准后剔除。

1.是否按预算编制程序及日程进度完成预算的编制；

5.评价公司的预算管理系统及预算的完成情况，分析公司财务状况和经营状况。

第五十三条对预算的考核包括预算完成的情况、预算编制准确性与及时性等指标。考核指标以平衡计分卡体系为基础设定，其中财务指标一般包括：利润额预算指标、利润率预算指标、销售收入预算指标、现金流量预算指标、毛利预算指标、费用预算指标、周转率预算指标、投资回报率指标等等。非财务指标视各子公司主业不同在年度经营目标中分别设置，报预算委员会批准。

第五十四条考核结果按公司考核管理制度及相关制度规定，对相关责任部门、责任人进行奖惩。

第五十五条短期的(如周、月、季度)预算分析会议与经营分析会议一般可以合并举行，并可与企业办公例会合并，主要以企管部门和财务部门汇总各部门分析总结为主。对于半年度、年终经营分析会议和预算分析会议应专门举行，经营分析偏重于经营计划的执行分析和非财务指标的达成情况总结，预算分析会议偏重于预算经济指标的.考查，分析各类财务指标的实现情况。半年度和年度分析会议，各部门均须形成独立的部门分析报告，企管部门和财务部门再形成公司的整体分析报告。

第五十六条本办法由预算管理委员会制定，报董事会讨论通过后发布执行。

第五十七条本办法执行过程中的问题由控股公司财务管理中心负责解释。需要时由财务管理中心汇总修改意见，报预算管理委员会审定后，报董事会批准对本办法进行修订。

全面预算管理制度

第1条为公司建立、健全内部约束机制，通过全面预算管理工作的推动来贯彻、监控企业战略目标和经营目标的实施，规范企业管理和财务管理行为，制订本管理制度。

第2条全面预算是对企业在一定时期内（一般为一年）各项业务活动、财务表现等方面的总体预测。

1.经济业务活动全部纳入预算管理，全员参与、综合平衡；

2.预算管理应以完成企业经营计划目标为出发点；

3.“量入为出”和“轻重缓急”相结合工作方法；

4.“自上而下”和“自下而上”相结合预算编制流程；

5.符合真实性和可行性原则；

6.实行重大事项、例外事项预算报告制度和开展预算执行情况分析。

第4条预算管理委员会预算管理委员会（以下简称“预委会”）是企业预算管理的最高决策机构，由企业总经理、副总经理、总经理助理和各部门负责人组成。其主要职责为：

1．负责主持制定、修订企业有关预算管理的制度或办法；

2．讨论决定企业经营预算、投资预算、财务预算中上报的预算指标；

3．讨论决定企业预算考核办法及兑现方案；

4．讨论决定企业年度预算考核指标的重要调整及考核办法的修订。

5．审议分析预算执行报告。

第5条预算监督部门。

财务部是全面预算的监督部门，其主要职责为：

1．汇总编制公司预算、调整预算方案；

2．协调、监督各部门预算统计人员工作；

3．复核预算外付款申请是否经过适当审批；

4．汇总编制公司预算执行报告；

5．定期向预算委员会反映预算执行中的问题，提出预算工作改进的意见与建议。

第6条预算责任单位企业各部门是全面预算的责任单位，其主要职责为：

1．编制部门预算；

2．执行、统计本部门预算，并控制预算实施；

3．申请调整预算；

4．接受上级预算指导、监督、考核。

公司预算管理制度

第一条为加强兴隆供电分公司资产经营管理工作,建立科学、高效、有序的预算管理体系,规范运作,防范风险,提高效益,保障国有资产保值增值,提高企业经营管理水平,参照承德供电公司预算管理办法,根据我分公司的实际情况,特制定本办法。

第二条本办法所称预算管理是采用价值形式对分公司经营活动进行预测、决策和目标控制的管理方式。

1、确定分公司经营目标并组织实施;。

2、明确分公司内部各个层次的管理责任和权限;。

3、对分公司经营活动进行监督和控制。

量入为出,综合平衡;。

目标控制,分级实施;。

权责明确,科学管理;。

注重效益,防范风险;。

检查分析,严格考核。

第五条分公司各项经营活动都应纳入预算管理,明确预算目标,进行预算控制。

第六条分公司预算主要包括以下内容:。

1、资产负债预算;。

2、损益预算;。

3、现金收支预算;。

4、资本性收支预算。

第七条资产负债预算反映分公司预算期末资产、负债总量及其结构变动情况。

第八条损益预算反映分公司预算期内的利润目标及各项构成因素。

第九条现金收支预算反映分公司预算期内现金流入、流出总量及其结构。

第十条资本性收支预算反映分公司预算期内固定资产购置、基本建设、更新改造、还贷等资金来源及其支出。

第十一条分公司实行分级管理、归口负责的预算管理体系,资金预算管理委员会为预算管理决策机构。

第十二条分公司设立资金预算管理委员会,负责预算编制的组织、协调工作,审查、平衡预算草案,并将审查、平衡后的预算做出决策。

资金预算管理委员会主任由经理担任,成员由相关领导和财务、用电、生产、办公室、等有关职能部门人员组成。

第十三条有关职能部门按照业务分工对预算指标承担归口管理职责。

1、财务科是公司预算管理的归口管理部门,负责分公司固定费用及资本性收支预算标准定额的制定工作,以及在分公司资金预算管理委员会审定预算的基础上,对各部门预算的审批、下达、调整、检查、分析、考核等工作。

2、用电科负责提供预算期售电量、购电量、线损率等预算指标,并负责经分公司资金预算管理委员会审定批准后确定的预算指标的完成。

3、生产科负责提供预算期分公司生产大修理项目、一般修理费的资金需求、固定资产更新改造项目及基本建设项目预算有关技术经济指标定额,并负责经分公司资金预算管理委员会审定批准后确定的生产大修费预算的完成。

4、办公室负责提供分公司办公费用和低值易耗品预算指标定额,并负责经分公司资金预算管理委员会审定批准后确定的预算指标的`完成。负责编制并提供预算期工资计划、职工人数、离退休人数、劳动保护费等预算资料、并确保预算指标的分解落实。负责制定职工教育培训计划,在此基础上提供职工教育经费预算,并负责经公司资金预算管理委员会审定批准后确定的预算指标的完成。

1、国家有关政策法规;。

2、分公司预算编制原则和要求;。

3、分公司经营目标;。

5、分公司年度生产、建设计划;。

6、分公司其他重大经营事项安排。

1、分公司于每年十月中旬下达下年度预算编制原则和要求。

2、主管经营工作的经理组织,预算管理委员会成员参加,根据公司预算编制原则和要求,研究本单位预算编制目标,提出预算安排的初步建议。

3、财务部门对收集的预算资料进行整理和综合平衡后编制预算草案。

4、各单位预算草案经本单位审定后形成建议预算,于十一月上旬上报财务科。

6、财务科对收集的资料进行综合平衡,并据此编制分公司预算草稿;十一月中旬将预算草稿提交分公司预算管理委员会审定、根据审定意见对预算草稿进行修改,形成正式预算。

第十六条二月中旬,分公司根据承德公司下达的预算,经资金预算管理委员会审定后,将有关预算指标以文件形式分解下达至各单位或责任人。

第十七条除发生自然灾害、意外事件和国家政策法规、和公司规定及制度出现重大调整等情况外,预算一经下达,原则上不做调整。

发生需调整预算事项的单位,要及时将调整原因及调整额以文件形式上报分公司,分公司财务科和相关职能部门进行审核并提出处理意见。确需调整的,经分公司资金预算管理委员会审定后,下达调整预算。

第十八条、各单位应建立预算分析报告制度,按时分析预算执行情况,找出实际与进度预算之间出现的差异原因,提出改进措施。年度预算执行情况要在经济分析报告中说明书。

第十九条、坚决杜绝无预算开支,特殊情况,以正式书面形式向预算管理委员会请示。

第二十条预算管理委员会对预算编制和执行情况进行审计监督。

第二十一条预算管理委员会对各单位预算执行情况进行评价、考核,主要指标纳入经济责任制考核体系。

第二十二条本办法由供电分公司负责解释、修改。

第二十三条本办法自20xx年8月1日起执行。

公司财务预算管理制度

规范各经营单位的预算管理，增强计划组织和预算管理水平，优化资源配置、完善考核机制、加强内部控制和防范经营风险，发挥预算的规划、控制、激励功能，实现公司经营目标和发展战略协同。

本制度适用于xx公司所有中心部门及实质控制的子公司。

3.1 预算管理委员会：由董事长或总经理任组长，财务总监任副组长，副总经理、主要职能部门负责人等人员组成。负责审议公司预算管理制度;根据年度经营目标，审批确定目标分解方案;负责组织召开预算平衡审议会，提出修改与调整意见;根据预算授权审批制度对预算执行过程中预算内、超预算和预算外事项进行审批控制;组织召开预算执行分析会议、协调各部门制定下一步工作计划;根据预算授权审批制度对预算调整事项的决策和审核;预算考核意见的审核;其他相关事项。

3.2 预算管理部：财务部执行预算管理部的职责，预算管理部主要职责包括：制定预算的编制方针、程序、具体指导子分公司、部门预算的编制;根据预算编制方针，对子分公司、部门编制预算草案进行初步审查、协调和平衡、汇总后编制公司的预算案，并报预算管理委员会审查。根据预算管理制度，制定预算调整方案，报预算管理委员会审批;汇总和分析预算责任单位的预算执行情况，编制预算执行分析报告，报预算管理委员会审批。

3.3 预算执行机构：由预算责任中心执行，主要职责包括：根据下达的年度经营目标，编制业务计划和年度预算，报相关部门审核;执行和控制预算委员会下达的预算;定期分析、报告预算执行情况;根据预算制度，向预算管理委员会提出预算调整申请;协调本单位或部门内部资源及单位或部门之间的预算关系。各运营单位应设立专(兼)职人员进行预算的编制、跟踪及分析评价。

3.4 预算监控机构：由审计部执行，其主要职责包括：对预算执行情况进行监控和预警;定期或不定期进行预算执行情况分析，编制分析报告，提交预算管理委员会审核;对预算制度的执行情况进行检查和监督。

3.5 预算考核机构：预算考核小组，由人力资源部和财务部相关人员组成。其主要职责包括：会同预算责任单位确定预算考核指标，报预算管理委员会审批;根据各预算责任单位的预算执行情况，由各具体负责预算指标考核、评价部门，出具预算指标达成结果和意见，组织实施考核工作。

4.1 全面预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。是企业全过程，全方位及全员参与的预算管理。

4.2 预算责任中心是根据各运营单位和管理部门在预算总目标实现过程中的作用和职责划分的，承担一定责任并享有相应权力和利益的企业内部单位，是预算的责任主体。

5.1.1 统一规划原则。预算目标由公司总部统一规划，并与公司总体的经营目标一致，各级预算单位必须服从于公司的总体战略目标和经营目标。

5.1.2 分级管理原则。预算目标经过逐级分解后实行分级管理，下达的预算指标由各级运营及管理单位负责落实，各单位对各自归口的业务编制预算，并对预算执行负责，公司统一对各单位预算执行情况分析考核。

5.2.1 预算期间为公历年度的1月1日12月31日，按月份编制执行。

5.2.2 预算编制期，指预算实际编制的时间。预算编制期为每年10月-12月。

5.2.3 预算方案一经批准，在公司内部具有效力，一般情况下不得随意更改和调整，以确保预算的权威性。

5.3.1 预算编制的原则：坚持效益优先原则，实行总量平衡，进行全面预算管理;坚持积极稳健原则，确保以收定支，加强财务风险控制;坚持权责对等原则，确保切实可行，围绕经营战略实施。

5.3.2 预算的类别

预算分为业务预算和财务预算两类

2) 财务预算主要是指资金筹措和使用的预算，包括现金预算、长期资本支出预算、长短期借款预算、预算会计报表等。

5.3.3 预算编制的主要内容，详见附件一xx公司年度预算编制的内容

5.3.4 预算编制的程序

采取上下结合、分级编制、逐级汇总，并反复修订、平衡、调整的方法。预算编制的流程详见附件二xx公司年度预算编制的流程。

1) 准备阶段：在编制下一预算年度预算之前，预算管理委员会组织各预算单位做好各项准备工作，包括信息收集、本预算年度经营计划及预算的执行情况资料的整理，分析下一预算年度的发展趋势，预测下一预算年度预算的总体情况，测算并调整制定预算的有关指标数据。

2) 目标下达：董事会根据战略规划确定预算年度的经营目标，将预算目标具体分解到各预算单位，包括销售目标、成本费用目标、利润目标和现金流量目标等，并确定财务预算编制的政策，由预算管理部下达各部门。

6) 下达执行：经批准后的财务预算方案由预算管理部发布，各有关责任单位和责任人严格遵照执行。

5.4.1 执行部门：各预算责任单位是预算的执行机构; 各预算责任单位的第一负责人是预算执行的直接责任人，具体业务负责人对预算执行负主要责任。

5.4.2 预算控制主要体现在预算审批方面，具体详见附件三xx公司年度预算控制的流程。

5.4.3 执行控制原则：先算后花，先算后干的原则，一般情况下不得突破预算指标(包括预算项目、金额和数量);如果客观环境、内部条件以及公司经营计划发生重大变化需要突破预算的执行预算外审批程序;预算结余可以跨月份使用，但不能跨年度使用。

5.4.4 预算分析 ：月末各责任中心应编制月度报表，列明预算执行情况;财务部进行汇总分析，编制预算分析报告，为各级领导提供决策信息。预算分析报告应包括：进度分析(累计计算并汇总各月完成预算情况，以收入预算完成进度为起点分析成本和费用进度，为调整计划和控制提供指导)，业绩分析(根据各部门预算完成情况，通过差异分析的方法，评价部门业绩，为考核提供依据)，改进措施(各级预算管理机构根据预算分析报告，组织相关责任部门落实各项不利差异的改进措施，以及有利差异今后进行巩固、推广的措施)

5.5.1 预算调整的原则

2) 内部挖潜原则：当不利于预算执行的重大因素出现后，应首先通过内部挖潜或采取其他措施弥补，只有在无法弥补的情况下，才能提出预算调整申请。

3) 积极调整原则：当外部环境和内部条件发生重大变化，应积极主动提出预算调整申请，以保证预算方案符合客观实际情况。

5.5.2 预算调整的条件

1) 董事会调整公司发展战略，重新制定公司经营计划;

3) 公司内部条件发生重大变化;

4) 发生不可抗力;

5) 董事会或预算管理委员会认为必须调整的其他事项。

5.5.3 预算调整的方式

1) 定期调整：每季度20日后，由总经理负责组织有关责任中心负责人参加的预算分析协调会，讨论预算调整事宜。

2) 不定期调整：公司外部环境、内部条件等方面发生重大变化，可以根据情况随时提出预算调整申请。

5.5.4 预算调整的类别

1) 自上而下：当外部环境与内部条件等客观因素导致公司全局性重大变化，经董事会协商一致后，提出预算调整申请。其审批程序：由董事会提出预算调整意向，审计预算部编制预算调整申请表，提交预算执行情况分析报告，说明调整内容和原因，上报预算管理委员会审议批准。对于重大预算调整(调整金额超过预算10%的属于重大调整)，应提交董事会审批。董事会或预算管理委员会批准的预算调整申请，交由预算管理部下达(编写预算调整通知书)。

2) 自下而上：当外部环境与内部条件等客观因素导致公司局部重大变化，而且符合预算调整条件的，可以由各责任中心提出预算调整申请。其审批程序：由预算调整申请部门填写预算调整申请表，提交预算执行情况分析报告，说明调整内容和原因，交主管领导审批后，报预算管理部审核;预算管理部审核后，提出调整建议，上报预算管理委员会审议批准。对于重大预算调整(调整金额超过预算10%的属于重大调整)，应提交董事会审批。董事会或预算管理委员会批准的预算调整申请，交由预算管理部下达(编写预算调整通知书)。

5.6.1 预算执行按月份进行评价，考核奖惩按具体考核制度周期执行。

5.6.2 财务、审计部监控预算执行情况，组织进行预算差异分析，找原因，落实责任归属，提出对相关责任单位预算执行的考核意见。

5.6.3 各责任单位的预算数据指标完成评价结果由财务部门出具， 报预算管理委员会审核，预算管理委员会依据预算执行结果及相关意见审批后转人力资源部执行考核。

5.6.4 人力资源部接收审批后的预算执行结果及意见，依据《xx公司管控体系制度汇编之业绩考核管理制度》及相关制度规定，对相关责任单位、责任人进行奖惩。

6.1 本制度由公司财务管理中心负责解释。

6.4 本制度经公司董事会批准后发布执行，财务管理中心负责本制度的修订、修改和解释;此前有关公司对预算管理的相关规定及与本制度有抵触的，均依照本制度执行。

全面预算管理管理制度

四个月的学习，颇多感想。还记得第一节课上，卢老师提出以小组形式进行学习，这令我印象很深。这种方式比较新颖，以前的课上，虽然老师也运用过小组学习的形式，但没有一门课像门店经营与管理采用得彻底。像第一次作业，我们小组分了三队人马出去考察，那我和虞云就去了新街口的几个门店考察，去看连锁店的店长都是怎么工作，怎么布置店员，怎么统筹安排人事的。

们交换一下，每人仍然只有一个苹果；你有一种思想，我有一种思想，我们交换一下，每人都有了两种思想。”这是我很喜欢的一句话。经过团队商讨议论后，很多想法都汇总到了一起，课题的许多方面就都有了头绪。最后，我们轮流由成员整理并汇报。过程中，我们会有意见的分歧，那我学会了在团队中大胆提出自己的想法，合理就予以采纳，不合理就予以排除并纠正改进。比如说当讨论到进货补货流程时，光是在干干地讲抽象地步骤，我提出要是有提货单看看不就更清楚明了了，于是大家一起上网搜了提货单来，进一步加深了操作流程的印象。在规范和鼓励成员工作卓越的同时，还创造了一种增加工作满意度的氛围。在这一氛围下，小组的成员相互帮助和支持，以团队方式开展工作，促进了成员之间的合作并提高了成员的士气。其实门店也是一个大团队，经理或店长实现员工的梦想，顺便也实现了自己的梦想。这种梦想需要店长、员工、顾客、供应商的共同努力和协调作业来实现。梦想不单单是门店的营业利润的实现。我想表明的一个观点是，员工得到了工作成就的满足、顾客满意度得到最大化的效果、店长的责任感得到满足，利润的创造只是顺便的事。

公司财务预算管理制度

一、校园预算管理实行“一所校园一本预算”的管理办法。预算编制以校园为基本预算单位，所辖教学点纳入本校预算统一编制。

二、校园预算是指校园根据教育教学计划和任务编制的年度财务收支计划（公历年），由收入预算和支出预算构成，反映校园教育教学工作规模和方向，是校园财务工作的基本依据。

三、校园预算编制小组是校园预算管理的议事机构，由教务、总务、财务和教师代表组成，在校长的领导下参与校园预算编制活动。

四、校领导班子是校园预算管理的决策机构。主要职责是贯彻执行xx有关预算的法律、法规，审定校园预算和决算报告。

五、校园财务室是预算管理的职能部门，在充分调研和征求校园各部门的意见后，负责拟订校园预算草案，按有关制度对校园各项经费支出进行全过程监督与预算控制，定期向上级主管部门和校园领导报告预算执行状况。

六、校园预算以xx有关方针、政策和规章制度为依据，围绕校园年度的教育教学计划和发展规划，本着量入为出、统筹兼顾、保证重点、收支平衡的原则编制。

七、校园各部门是预算管理执行机构，按职能提出预算需求，并根据批准的预算指标，具体负责预算的管理与执行。

八、做好预算编制前期准备工作。开展资源调查、摸清家底，同时分析上年度预算执行状况，透过实际状况与预算的比较，摸索收支规律，为本年度的预算编制打下基础；分析预算形势，充分了解和掌握预算年度事业发展计划及其资金供需状况，以便安排支出预算时做到保证重点，兼顾一般。

九、预算编制的方法。校园预算分为收入预算和支出预算。收入预算包括财政拨款收入。预算收入编制以上年度预算执行状况为基础，根据预算年度维持校园正常运转和发展的基本需求，思考预算年度的收入增减因素，实事求是地测算预算年度收入数额。预算编制要遵循稳健性原则。支出预算分为基本支出预算和项目支出预算。基本支出根据xx规定的支出标准和实际人数核定，其中公用经费以维持校园日常教学工作的正常运转为基础，合理安排。项目支出预算以改善办学条件和促进教育事业发展为目标，根据剩余财力，按“轻重缓急”原则安排。根据xx采购法的要求，凡纳入xx采购目录的支出项目，都要编制xx采购预算。

十、校园预算一经批复下达，校园各部门务必严格按照批准的支出预算项目和科目执行，不得随意变更或调整。

十一、校园预算草案经校领导班子审定后，按上级主管部门规定的程序上报审批。

十二、校园决算是反映校园必须时期预算执行结果、财务状况和事业发展成果的总结性书面文件。预算年度终了，财务部门应清理核实全年预算收入、支出数字和往来款项，做好决算数字的对账工作，按上级主管部门的统一要求，编制校园年度决算。决算数字要真实可靠、资料全面准确，并编制年度财务决算报告，对全年预算执行状况进行全面总结与分析。

十三、预算执行过程中，出现xx政策发生变化或自然灾害等不可预见因素，直接影响到校园预算执行，确实需要调整的，须经校领导班子审定后，由校园按规定程序向主管部门提出预算调整申请，经上级主管部门和财政部门批准后才能执行。

十四、本办法自发布之日起执行。

××校园。

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全面预算管理管理制度

首先感谢医院给我这次培训学习的机会，通过参加陈亚光老师讲的《医院绩效考核与薪酬管理》的课程，让我受益匪浅，感触许多。通过培训学习，认识到在医院的管理过程中，如何有效利用薪酬管理的重要作用，提高员工的工作积极性和创造性，从而实现人力资源的优化配置，是医院绩效考核和薪酬管理的重要问题。陈老师从某城市一家二甲医院的经营数据变化引入目前医疗行业遇到的各种困境：政府没有增加投入，医院要承担更多的政府责任；医院收入增长进行“新常态”；人力成本增加，医生实际待遇下降，医生不稳定；医院市场从内到外被瓜分；等等。面对这些困境，我们不但要在其它方面进行改革，创新、在内部管理上进行优化，也需要建立一套完善，适合本医院发展的绩效考核和薪酬管理制度。

合理的绩效考核和薪酬管理可以调动医务人员的积极性，是管理者落实责任的手段，也是员工获得更高收入的导向。绩效工资有简单、明白、易操作等特点。绩效考核，打破了大锅饭的分配模式，绩效把医院管理重心向工作量大、工作风险高、技术性强的临床一线岗位倾斜，实现多劳多得，优绩优酬的良性分配机制。通过学习，清楚了解设计绩效考核的重要性，但是在设计绩效工资方案时应满足三个要求：以预算管理为基础，以收定支为原则；科室和个人绩效工资都应该以业绩为依据；方法要简单，明白，易操作。因为设计一个简单明白的工资方案，大家都很清楚，都能计算，都可以知道我们做了什么，有多少回报。

设计绩效工资方法有很多，但是陈亚光老师的“预算比例法“是比较符合目前公立医院改革的一种好方法。通过预算比例，可以控制医院和科室绩效工资总量；经过测算确定核算单元绩效工资预算比例，临床科室医生，护士分别确定预算比例；医务人员个人分配（二次分本）以工作量，工作岗位，工作质量，满意度等指标为依据；科主任，护士长由医院考核，医院分配；成本采取预算比例法控制。预算比例法符合《医院财务制度》预算管理原则，能有效地控制总量，通过调整预算比例来控制差距，体现公平。药品，材料不作为预算绩效工资的收入，医务人员个人绩效工资分配不与经济指标挂钩，符合国家卫计委“九不准”要求。医、护分开核算体现不同岗位不同的贡献特点，更能调动积极性，知应医改的变化。科主任，护士长由医院考核，发放，便于管理，提高中层干部的执行力，强调了层级考核的重要性，更有利于落实医改要求；成本采取预算比例法控制，奖罚分明，更加有效。

听完陈老师的课后，更加清楚地明白：绩效考核和薪酬管理能激发医护人员的工作积极性和主动性，保障医疗质量安全运行，成为提高医院管理水平的重要举措。

公司企业财务预算管理制度

规范各经营单位的预算管理，增强计划组织和预算管理水平，下面小编为大家精心搜集了关于公司企业的财务预算管理制度，欢迎大家参考借鉴，希望可以帮助到大家!

规范各经营单位的预算管理，增强计划组织和预算管理水平，优化资源配置、完善考核机制、加强内部控制和防范经营风险，发挥预算的规划、控制、激励功能，实现公司经营目标和发展战略协同。

本制度适用于xx公司所有中心部门及实质控制的子公司。

3.1预算管理委员会：由董事长或总经理任组长，财务总监任副组长，副总经理、主要职能部门负责人等人员组成。负责审议公司预算管理制度;根据年度经营目标，审批确定目标分解方案;负责组织召开预算平衡审议会，提出修改与调整意见;根据预算授权审批制度对预算执行过程中预算内、超预算和预算外事项进行审批控制;组织召开预算执行分析会议、协调各部门制定下一步。

工作计划。

;根据预算授权审批制度对预算调整事项的决策和审核;预算考核意见的审核;其他相关事项。

3.2预算管理部：财务部执行预算管理部的职责，预算管理部主要职责包括：制定预算的编制方针、程序、具体指导子分公司、部门预算的编制;根据预算编制方针，对子分公司、部门编制预算草案进行初步审查、协调和平衡、汇总后编制公司的预算案，并报预算管理委员会审查。根据预算管理制度，制定预算调整方案，报预算管理委员会审批;汇总和分析预算责任单位的预算执行情况，编制预算执行分析报告，报预算管理委员会审批。

3.3预算执行机构：由预算责任中心执行，主要职责包括：根据下达的年度经营目标，编制业务计划和年度预算，报相关部门审核;执行和控制预算委员会下达的预算;定期分析、报告预算执行情况;根据预算制度，向预算管理委员会提出预算调整申请;协调本单位或部门内部资源及单位或部门之间的预算关系。各运营单位应设立专(兼)职人员进行预算的编制、跟踪及分析评价。

3.4预算监控机构：由审计部执行，其主要职责包括：对预算执行情况进行监控和预警;定期或不定期进行预算执行情况分析，编制分析报告，提交预算管理委员会审核;对预算制度的执行情况进行检查和监督。

3.5预算考核机构：预算考核小组，由人力资源部和财务部相关人员组成。其主要职责包括：会同预算责任单位确定预算考核指标，报预算管理委员会审批;根据各预算责任单位的预算执行情况，由各具体负责预算指标考核、评价部门，出具预算指标达成结果和意见，组织实施考核工作。

4.1全面预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。是企业全过程，全方位及全员参与的预算管理。

4.2预算责任中心是根据各运营单位和管理部门在预算总目标实现过程中的作用和职责划分的，承担一定责任并享有相应权力和利益的企业内部单位，是预算的责任主体。

5.1.1统一规划原则。预算目标由公司总部统一规划，并与公司总体的经营目标一致，各级预算单位必须服从于公司的总体战略目标和经营目标。

5.1.2分级管理原则。预算目标经过逐级分解后实行分级管理，下达的预算指标由各级运营及管理单位负责落实，各单位对各自归口的业务编制预算，并对预算执行负责，公司统一对各单位预算执行情况分析考核。

5.2全面预算的期限与效力。

5.2.1预算期间为公历年度的1月1日—12月31日，按月份编制执行。

5.2.2预算编制期，指预算实际编制的时间。预算编制期为每年10月-12月。

5.2.3预算方案一经批准，在公司内部具有效力，一般情况下不得随意更改和调整，以确保预算的权威性。

5.3预算编制的内容。

5.3.1预算编制的原则：坚持效益优先原则，实行总量平衡，进行全面预算管理;坚持积极稳健原则，确保以收定支，加强财务风险控制;坚持权责对等原则，确保切实可行，围绕经营战略实施。

5.3.2预算的类别。

2)财务预算主要是指资金筹措和使用的预算，包括现金预算、长期资本支出预算、长短期借款预算、预算会计报表等。

5.3.3预算编制的主要内容，详见附件一xx公司年度预算编制的内容。

5.3.4预算编制的程序。

采取“上下结合、分级编制、逐级汇总”，并反复修订、平衡、调整的方法。预算编制的流程详见附件二xx公司年度预算编制的流程。

1)准备阶段：在编制下一预算年度预算之前，预算管理委员会组织各预算单位做好各项准备工作，包括信息收集、本预算年度经营计划及预算的执行情况资料的整理，分析下一预算年度的发展趋势，预测下一预算年度预算的总体情况，测算并调整制定预算的有关指标数据。

2)目标下达：董事会根据战略规划确定预算年度的经营目标，将预算目标具体分解到各预算单位，包括销售目标、成本费用目标、利润目标和现金流量目标等，并确定财务预算编制的政策，由预算管理部下达各部门。

6)下达执行：经批准后的财务预算方案由预算管理部发布，各有关责任单位和责任人严格遵照执行。

5.4预算的执行、控制与分析。

5.4.1执行部门：各预算责任单位是预算的执行机构;各预算责任单位的第一负责人是预算执行的直接责任人，具体业务负责人对预算执行负主要责任。

5.4.2预算控制主要体现在预算审批方面，具体详见附件三xx公司年度预算控制的流程。

5.4.3执行控制原则：“先算后花，先算后干”的原则，一般情况下不得突破预算指标(包括预算项目、金额和数量);如果客观环境、内部条件以及公司经营计划发生重大变化需要突破预算的执行预算外审批程序;预算结余可以跨月份使用，但不能跨年度使用。

5.4.4预算分析：月末各责任中心应编制月度报表，列明预算执行情况;财务部进行汇总分析，编制预算分析报告，为各级领导提供决策信息。预算分析报告应包括：进度分析(累计计算并汇总各月完成预算情况，以收入预算完成进度为起点分析成本和费用进度，为调整计划和控制提供指导)，业绩分析(根据各部门预算完成情况，通过差异分析的方法，评价部门业绩，为考核提供依据)，改进措施(各级预算管理机构根据预算分析报告，组织相关责任部门落实各项不利差异的改进措施，以及有利差异今后进行巩固、推广的措施)。

5.5预算的调整。

5.5.1预算调整的原则。

2)内部挖潜原则：当不利于预算执行的重大因素出现后，应首先通过内部挖潜或采取其他措施弥补，只有在无法弥补的情况下，才能提出预算调整申请。

3)积极调整原则：当外部环境和内部条件发生重大变化，应积极主动提出预算调整申请，以保证预算方案符合客观实际情况。

5.5.2预算调整的条件。

1)董事会调整公司发展战略，重新制定公司经营计划;。

3)公司内部条件发生重大变化;。

4)发生不可抗力;。

5)董事会或预算管理委员会认为必须调整的其他事项。

5.5.3预算调整的方式。

1)定期调整：每季度20日后，由总经理负责组织有关责任中心负责人参加的预算分析协调会，讨论预算调整事宜。

2)不定期调整：公司外部环境、内部条件等方面发生重大变化，可以根据情况随时提出预算调整申请。

5.5.4预算调整的类别。

1)自上而下：当外部环境与内部条件等客观因素导致公司全局性重大变化，经董事会协商一致后，提出预算调整申请。其审批程序：由董事会提出预算调整意向，审计预算部编制预算调整申请表，提交预算执行情况分析报告，说明调整内容和原因，上报预算管理委员会审议批准。对于重大预算调整(调整金额超过预算10%的属于重大调整)，应提交董事会审批。董事会或预算管理委员会批准的预算调整申请，交由预算管理部下达(编写预算调整。

通知书。

)。

2)自下而上：当外部环境与内部条件等客观因素导致公司局部重大变化，而且符合预算调整条件的，可以由各责任中心提出预算调整申请。其审批程序：由预算调整申请部门填写预算调整申请表，提交预算执行情况分析报告，说明调整内容和原因，交主管领导审批后，报预算管理部审核;预算管理部审核后，提出调整建议，上报预算管理委员会审议批准。对于重大预算调整(调整金额超过预算10%的属于重大调整)，应提交董事会审批。董事会或预算管理委员会批准的预算调整申请，交由预算管理部下达(编写预算调整通知书)。

5.6预算的考核评价。

5.6.1预算执行按月份进行评价，考核奖惩按具体考核制度周期执行。

5.6.2财务、审计部监控预算执行情况，组织进行预算差异分析，找原因，落实责任归属，提出对相关责任单位预算执行的考核意见。

5.6.3各责任单位的预算数据指标完成评价结果由财务部门出具，报预算管理委员会审核，预算管理委员会依据预算执行结果及相关意见审批后转人力资源部执行考核。

5.6.4人力资源部接收审批后的预算执行结果及意见，依据《xx公司管控体系制度汇编之业绩考核管理制度》及相关制度规定，对相关责任单位、责任人进行奖惩。

6.1本制度由公司财务管理中心负责解释。

6.4本制度经公司董事会批准后发布执行，财务管理中心负责本制度的修订、修改和解释;此前有关公司对预算管理的相关规定及与本制度有抵触的，均依照本制度执行。

集团公司全面预算管理的完善的论文

摘要：改革开放40年，民营企业创造的生产总值已经超越了国有企业，经济增长势头不容小觑。相当一部分早期的中小民营企业迅速崛起，发展成为现在的集团公司，并成功上市，而企业管理却没有跟上经济增长的步伐，还采用着传统的财务管理方式，导致企业在实际的全面预算管理体系构建中存在重大的缺失，最终必将迟滞企业未来发展。本文以集团公司全面预算管理中存在的现实困境为切入点，提出了一些完善集团公司全面预算管理内部体系建设的建议，以期为开展全面预算管理工作提供有价值的参考。

今日中国各行各业的领军企业多半以集团化形式运作，这种由母公司、子公司或生产系统、营销系统等共同组成的联合体，以多元化经营、投资规模大、资金雄厚、信息高度集中等优势橇动着中国经济，其中许多企业都是民营企业发展起来的，而集团公司因资产规模大、业务结构复杂等固有特点，导致内耗严重，管理成本高、难度大。民营集团公司更是管理模式单一，普通以预算管理代替内部控制，并以财务预算管理作为集团公司内部管理的核心内容。

全面预算管理是一个预算理念全员参与、业务范围全面覆盖、管理流程全程跟踪的综合管理系统。其可以整合体系内各子公司、系统的经营目标，通过预算的编制、实施和调整，促进整体战略目标的实现。

1.1战略发展目标的实现。

集团公司将战略目标通过各项预算管理指标进行分解，并将其量化到各子公司预算指标中，预算指标的完成情况是衡量各子公司经营情况的基础数据，通过指标的分析、控制、调整、考核对各子公司实施管理。

1.2经营过程的有效控制。

全面预算的编制展现了预算管理的先前规划能力，并对集团公司内部各项成本费用支出的延续性、合理性、必要性进行了提前梳理，通过对预算指标与实际指标的比较分析，监管各项经营活动及过程结果。

1.3资源的优化配置。

全面预算管理工作对资源的配置具有导向作用，可以根据不同的业务性质来配置资源，也可以根据不同项目的发展阶段和实施进程来制定不同的财务预算，将资源进行统筹安排，整体提升集团公司资源使用效率，实现企业资源效能的最大化。

1.4绩效评价的基础。

制定科学的预算指标对各子公司的经营绩效进行评价，激励经营者投入到企业管理中，使得预算管理成为集团公司奖惩测评体系的标准。

公司全面预算工作计划

摘要：随着社会的发展以及经济体制的改革，民营企业逐步在发展壮大。本文根据如何在民营企业中有效推行全面预算管理工作，从以下五个方面进行阐释：第一，从上到下，制定全面预算管理战略规划；第二，从下往上，逐级汇总，实行全面预算编制工作；第三，全面预算管理工作的汇总、修改以及平衡；第四，全面预算管理工作的签批；第五，全面预算管理中的分析与考核。希望可以改善民营企业中预算管理工作的现状。

关键词：民营企业全面预算预算编制预算考核。

现阶段，世界500强公司基本上都实行全面预算管理工作，被公认为最为有效的企业管理工具之一，但是，全面预算管理在中国，特别是民营企业中的运行工作却是困难重重。往往想法很多，也很好，财务人员花了很大的精力编制了一套全面预算，但是总因执行不到位，被束之高阁。究其原因，很多公司全面预算编制不科学、以财务部为主，而且关于细节设计不合理，财务部根据历史数据，脱离战略规划，凭空编制，缺少可执行性；另外，公司高层参与不够，既增大了执行难度，又导致年度中间经常会发生变动。

一、从上到下，制定全面预算管理战略规划。

在制定全面预算管理战略规划时，最主要是要制定预算编制目标，一方面预算编制目标要结合公司的内外部环境，复合实际情况，经得起实践的考验，要具有一定的弹性，能够应对市场的变化；另一方面，预算编制目标要考虑到民营企业客观的生产能力和员工的整体素质。其次，在制定预算编制的时候，既要结合眼前，保证预算编制目标和各个部门以及车间的目标相协调，便于预算的执行以及考核；又要考虑到公司的长远发展，能够衔接公司不用阶段的预算。

编制全面预算应采用自上而下的编制方法：首先，公司董事会或决策层应制定至少三年的清晰的战略规划，并形成文件下发给公司管理层；其次，公司管理层根据决策层的战略规划，进行预算细化，使得预算的制度、责任以及费用等各个方面都能够分解到每一个职位上，提高预算的执行效率。因此，可以制定公司三年的经营计划，统计公司的营业收入和成本费用，计算出现金流量，并以此作为公司预算编制的重点内容，例如制定各年度总的投资计划、销售目标、盈利目标等具体硬指标；然后，在各个部门以及车间，包括公司的管理阶层建立相应的预算管理工作责任制，并且各部门要根据管理层的年度指标，制定自身的年度工作计划，以及所需的资源配备及瓶颈。例如在销售部制定各大产品销售计划（老产品、需要公司支持的新产品推出等），各大区域销售计划（需要设立的办事处、需要新招聘的人员等），产品推广计划（需要参加的展会等），同时形成月度工作计划及工作目标。

二、从下往上，逐级汇总，实行全面预算编制工作。

在实行全面预算编制工作的时候，要依照各个部门制定的工作计划和工作目标，并以此作为标准，确定所需资源，按照月度编制预算；同时，根据各个部门的不同性质，采用不同的编制方式。其中预算的编制方式有滚动预算和固定预算以及综合预算，和固定预算相反的，还有弹性预算，这几种预算方式都巧妙的运用了现代化的信息技术。对于民营企业来说，要结合企业的实际情况，在不同的发展阶段，结合不同的经济内容，采用不同的编制方法，防止出现预算编制模式化。而企业的整体编制方式采用从下往上，逐级汇总的全面预算编制方式，这样可以进行预算目标约束，避免预算目标和公司整体目标不相符。

例如：销售部可以按照业务员的销售指标流程：个人的销售指标——小部门、小区域销售指标——整个销售部指标，逐级汇总编制，并依照影响，逐级进行资源分配工作；制造部可以根据销售目标，以车间为单位编制生产计划，同时估算产能是否足够，需要配备的人员数量以及需要的设备数量等；而行政部、人力资源部等一些后勤部门，则可根据自身需要完成的目标，结合销售、生产、客服等一线部门的需求，进行相应的配置。这样就可保证，预算工作能够落实到每个部门，甚至每个人。

时，在预算中要恰当的引进现代信息技术，进行电子预算编制工作，可以促进预算的汇总整理，加快预算调整，便于预算过程的操作，从而提升了预算编制效率。

制定任何一个预算，其关键都是为了执行，如果没有执行力，那么这个预算这是失败的，所以，当各个部门的预算编制工作完成之后，交由财务部负责汇总，同时，为防止年末发生预算偏离的现象，要进行初次审核，并将初审意见反馈给编制部门进行修改。初步审核时要审核预算草案和预算目标是否相一致，以及是否符合年度工作计划，还要进行预算数据来源真实性的审核。初步审核是由责任中心的预算管理人进行的。然而，关于预算的修改，必须经过充分的沟通，以保证最终的执行。在第一稿预算汇总后，如果达不成公司目标，需要预算委员会或总经理跟各部门主管沟通后，进行预算调整，并最终达到公司的目标，如真达不到目标，则需要修改公司的年度目标。

在预算的执行过程中，公司每一个月都要召开预算执行情况分析例会，结合公司每月的经营销售情况，分析预算完成情况，结合每一个品牌和办事处进行详细分析，找出在预算执行过程中的问题以及一些先进指标的执行经验。同时，在每一个季度和年中，要依照每次例会情况进行预算指标的修订工作，保证全面预算管理工作的平衡。

全面预算编制完成在完成之后，要提交董事会进行签批。董事会在进行签批时，要从以下两个方面进行审核：

第一、预算方案是否符合企业的发展战略；第二，预算编制要以各个责任中心的利益为主，符合企业的年度目标。

第二、经过签批的预算，原则上是不能够在年度内进行修改的；但是如果在执行的时候，计划出现变更，需要增加新的项目，则需要另行编制项目预算，然后从原年度预算考核中剥离。

五、全面预算管理中的分析与考核。

任何计划和目标，为了保证顺利执行，必须时时进行检查和分析。所以要加强对于全面预算管理的监督和分析工作，在月度报表中对比预算差异，然后从中分析出差异的原因以及预算管理工作中的漏洞，最后有针对性的由相关部门提交预算执行改进计划。同时，为了保证预算工作的顺利执行以及各项指标的全面完成，必须对预算进行考核，考核的指标和制度一定要做到公平、公正。一方面结合部门利益和个人利益以及相关的工作业绩来制定考核方法，借以调动相关责任单位的工作积极性，整体提升企业的经济效益；另一方面，考核指标要全面考虑预算差异出现的原因，更不能掺杂个人情感，避免考核流于形式。关于预算考核的方法，建议使用联合基数法。

六、结束语。

综上所述，真正的预算管理工作一方面可以实现资金的间接管理，另一方面也能够帮助企业进行投资和融资的预算管理工作，为企业的领导者和决策层提供正确的决策参考，避免出现盲目的投资现象；另外，全面预算管理工作本质上属于一种管理手段，而不是目标，所以，在民营企中实行全面预算管理的时候，要由人性化的管理向制度化的管理阶段过渡，最终再次回归人性化管理的阶段，这样才能够真正的实现全面预算管理目标。

参考文献：

[4]薜丰，朱晓林.火电企业以战略为导向的全面预算管理问题研究[j].华北电力大学学报（社会科学版），2009（03）。

[5]宫艳杰.全面预算管理在民营企业中的应用[j].中国集体经济，2010（22）。

公司财务预算的管理制度

第一条维护企业所有者的利益，按企业所有者的要求对企业资产进行管理，达到企业资产保值增值的目的。

第二条制订并监督执行公司财务管理制度，审核下属公司制度的制订，报总公司董事长批准，并监督其执行情况。

第四条每年初搜集公司的生产经营计划，分季度对照计划执行情况，分析完成或未完成计划的原因，报总经理。

第五条对公司的资产进行管理。

第六条规范企业财务行为。

第七条参与企业经营管理，各条块的`财务人员应参与本企业重大经济活动及经济合同的签定，对合同未经各部门会签即要求付款的情况，财务人员有责任提出异议，并上报公司总经理。

第八条执行公司会议制度，定期参加工作会议，汇报工作，解决问题。

第九条明晰企业总体资产状况。

第十条流动资产的管理。

第十一条固定资产管理。

1.下属公司如需添置、外借、出售、捐赠、报废固定资产须经董事长审批通过，方可执行。

2.对于固定资产其他方面的管理，参照总公司物资管理规定执行。

3.低值易耗品的管理参照总公司物资管理规定执行。

第十二条本规定适用于公司。

第十四条报表种类。

1.旬报。

2.资产负债表、损益表、报表分析。

3.内部报表（根据公司的不同行业性质制定的内部报表）。

第十五条上报时间。

1.旬报：每月12日、22日分别报告前十日财务收支情况，2日报告上月财务收支情况。遇节假日顺延。

2.资产负债表、损益表、报表分析：每月10日前上报。

3.各类内部报表：每月10日前上报。

第十六条报表要求。

1.报表内容应真实、完整。

2.上报时间应准时。

3.在旬报中应及时反映特殊的、不常有的财务收支情况，并详细附于文字说明。

4.报表格式由总公司财务部统一规定。

第十七条对各条块执行制度情况的管理。

2.对下属各条块违反财务制度的情况，一经发现，应由当事人少交书面检查，上报董事长，并按分级管理条例，对相应负责人追究责任。

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集团公司全面预算管理的完善的论文

全面预算管理是一种使企业资源取得最佳生产率和获利率的管理模式，是一种以人为本的集成式管理。“凡事预则立，不预则废”。一个企业的预算规划是否合理到位，直接影响到下一年度利润目标的实现、投资项目的安排、资金的运行、企业的经营管理和长远发展等诸多方面。它可使企业决策者比较清晰地预见未来的经营情况，对各项业务作出预见性的安排和调整，将企业的决策目标和资源配置以预算的方式加以量化，并结合自身管理的需要，从预算体系的建设，预算管理的流程等方面设计详细的全面预算管理内容，从全方面对企业的活动进行管理，提升企业的核心竞争力。

一、加强组织领导，强化预算管理意识。

全面预算管理是集团企业建立和完善现代企业制度，确保企业目标顺利实现而建立的行之有效的管理制度。

首先从思想上企业应高度重视预算工作对企业发展的重要性，成立以第一责任人为首的领导组，财务、劳资、计划、生产、机电、供应等部门紧密配合，及时协调和沟通，充分参与预算制定，提升对全面预算的认识，财务部门在这一过程中应充当引导者的角色，在思想上改变领导和员工的全面预算认识，为财务预算编报工作的顺利完成提供组织保障。

二、完善预算指标体系，创新预算模式。

全面预算主要包括营业预算、资本预算、财务预算、筹资预算等方面，其中财务预算管理是企业全面预算管理的核心内容。根据集团公司现有的预算管理体制，采用“自下而上，上下结合，总体平衡”的预算模式对财务预算管理进行全面管理。即预算小组根据部门详细的工作计划，将所有重要指标汇总，并深入研究各个指标之间的内在关系，确定合理的目标利润，将预算初稿经领导审核，上报集团公司，集团公司经总体测算全面平衡后，确定目标预算。在预算的编制过程中应综合考虑以下几个方面。

（一）采用零基预算编制方法，合理预测影响利润的各相关因素。

预算的编制方法可以分为以下几类：根据业务量基础的数量特征不同，分为固定预算与弹性预算；按出发点的特征不同分为增量预算（调整预算法）与零基预算；按预算期的特征不同，可分为定期预算与滚动预算。通常采取的预算是以一个年度为定期，以产量为弹性，在成本费用的预测上采取基数不变因素调整而编制的增量预算。由于增量预算是指以基期成本费用水平为基础，结合预算期业务量水平及有关影响成本因素的未来变动情况，通过调整有关原有费用项目而编制预算的一种方法。该方法编制的前提是：现有业务活动是企业所必需的；原有的各项开支都是合理的；未来预算期的费用变动是在现有费用的基础上调整的结果。由于增量预算受原有费用项目限制，零基预算的编制则可避免以上局限性。

零基预算的编制原则为：不考虑以往期间所发生的费用项目或费用数额，而是以所有的预算支出为零作为出发点，一切从实际需要与可能性出发，逐项确定预算期内各项费用的内容及其开支标准是否合理，在综合平衡的基础上编制预算。使用零基预算可以不受现有费用项目的限制，不受现行预算的束缚，能够调动各方面节约费用的积极性，有利于促使各基层单位精打细算，合理使用资金，真正发挥每一项目费用的效果。同时将预算与实际相衔接，有助于评价预算制定与执行的合理性。在预算编制过程中，应本着“实事求是、精打细算、合理预测，反复测算”的原则编制预算。单位各部门结合上年度预算及实际执行情况，总结上年预算编制过程中的经验，结合本年实际，制定本部门的预算，制定适合该部门的生产经营指标。

对于公司二级生产单位的财务预算主要是：利润、收入、费用、资金、成本工程、安全费用、关联交易等方面的预算。目标利润是管理过程中的一条主线，这条主线统帅着企业的全部经营活动，对销售收入、营业成本进行的预算都是以目标利润为导向进行编制的。对年度资金的预算按照“量入为出，量力而行，留有结余”的原则，合理安排资金总量和生产经营资金需求，确保年度资金收支综合平衡；成本管理是决定企业生存和发展的关键因素，严格控制成本工程支出大项，将房屋及设备维修重点项目列入年度预算，实施中每个项目必须制定分预算。对可控费用最大限度地控制消耗，严格控制不合理支出，合理挖掘现有的资源潜力，努力拓展盈利空间。安全费用的预算要分项申报支出预算，确保专款专用。对涉及关联交易的业务，其交易方式和定价原则要详细说明，合理预测，对交易数量、收入、成本等单独列示，以便集团合并抵销，避免虚增收入和成本。

（二）预算的分解下达与执行。

预算确定之后，要根据基层各部门上报预算并结合确定的预算进行分解，明确各部门当年的预算目标和工作重点，明确责任单位和责任人，并纳入生产经营责任制考核体系。生产单位把上级部门下达的相关目标，再逐级分解到各部门队组，有条件的分解到岗位，真正实现“千斤重担大家挑，人人肩上有指标”的格局。预算一经确定，各部门就应根据预算严格执行。

（三）实际执行过程中的及时修正。

由于很多因素的不确定性使公司的运营处在不断的变化之中，当发生市场形势巨大变化、有关政策性或不可抗力等重大因素影响时，有必要对企业的预算进行及时修正。确需调整的年度预算，需提前进行上报，并详细说明调整事项和原因，按程序经批准后执行。

（四）定期分析预算执行情况，并纳入审计监管体系。

预算在确定、分解、执行后，还应加强跟踪分析，建立定期的预算执行分析制度，及时掌握预算执行进度与效果，分析实际业务与预算指标之间的差异及原因，并及时采取应对措施。看实际支出的多少，主要发生在哪些项目上，预算的资金充足还是短缺，预算控制的执行率为多少，是否达到了预期的控制效果。将预算执行情况纳入审计监管体系，审计部门定期审查预算执行情况，对不能完成预算目标的项目要进行专项审计。预算不应只作为单独的一项计划工作，而应在次年当实际利润成本发生时，与年初预算进行比较，对差额较大的项目进行深入分析，找出预算与实际差别的原因，为下年度的预算逐步积累经验，使预算管理真正实现其作用。定期对预算执行情况进行分析，发现不足之处并及时改进，适时调整工作安排，降低企业经营风险，提高企业管理效率与经营效益。

财务预算改变了传统的财务会计工作以生产为中心的做法，它是依据目标利润所进行的预测，克服和避免了传统的财务计划执行难、考核难的弊端，具有内容全面、方法科学，操作性强的特点。预算这一管理工作手段也把财务工作的模式从过去的重核算、轻管理转变为以核算为基础、核算为管理服务的模式上来，把财务工作的重点转移到了预测、决策、控制、分析等方面来。

三、建立预算趋准机制，提高预算管理水平。

企业应当对全面预算执行的效果进行深入分析，找到预算与实际的差异并深究其原因，为后期预算的制定提供参考依据，同时作为预算执行者的考评基础，提高预算的科学性和权威性。

然而就目前的情况来看，企业能有效进行预算差异分析的很少，即使分析也只是利用简单的比较分析法，很难找出预算差异的真正原因。另外，由于国有企业固有的特点，预算执行的结果并不作为对各部门领导和员工考核的重要因素，不但削弱了预算的职能，而且可能产生其他负面影响。比如某一部门超支后将在下期酌量提高其预算额度，某部门节约后则在下期减少预算额度，造成了“鞭打快牛”的现象，严重挫伤了员工执行预算的积极性。

预算本身是一种全方位的约束。预算的编制是管理者对企业资源如何利用进行的事前控制，预算执行是管理者进行的事中控制，预算的差异分析、考评是一种事后控制。通过财务预算的编制、分解、执行、分析、反馈、控制、奖惩等系统工作来规范企业的经济行为，把企业内部各部门、生产经营各环节有机地联系起来，从而实现企业价值的最大化。

四、建立完善的分析、考核、激励机制。

坚持以人为本，建立合理的考核激励机制，正确评价各部门的工作效绩。将预算目标完成情况与业绩、薪酬管理挂钩，强化预算约束机制。每月定期召开预算考核会议，对上月预算和重点工作完成情况进行总结分析，对预算完成情况进行评价，提出改进意见和措施，对未能完成预算指标的，要查明原因，明确责任，并结合生产经营责任制兑现奖惩，奖优罚劣。在考核过程中会不可避免地触及不同部门或单位的各自利益，这就要求预算的考核者做到客观公正。全面预算考评的目的，既是为了找出差异、分析问题、肯定成绩，也是为了奖优罚劣，调动员工执行全面预算的积极性。考核和奖惩是预算管理的生命线，将预算和绩效管理结合起来，使集团真正拥有明确、可行的目标，促进各项经营活动更好地符合战略规划的要求。通过科学合理的考核、赏罚分明的奖惩，确保预算管理真正落到实处，确保公司战略目标的最终实现。

结束语。

全面预算管理工作贯穿于管理的全过程，是一种全员、全过程的控制，企业的各项管理活动都围绕财务预算有序地展开。只有充分发挥全面预算管理的作用，才能使其成为实现企业战略目标与提高经营绩效的工具，全面提升企业的核心竞争力。

【参考文献】。

[1]魏国萍、实现预算管理有利于企业发展[j]、会计师，（1）：55―56、

全面预算管理管理制度

全面预算管理是一种通过科学预测得到需求量来计划和调整产品流量、分配资源的管理机制，是提升企业管理的重要手段。为完善企业内部管理系统，规范公司全面预算管理的运作体系，明确公司各责任部门在全面预算管理活动中的职责分工，特制订本办法。

第一条:公司全面预算管理工作的总体任务是通过资金收支两条线，对公司未来经营活动进行计划和控制，将公司的各项经济行为纳入以市场为导向、低成本控制的管理轨道。同时通过对资金流、物资流与信息流的同步控制，充分发挥财务部门在公司整个生产经营活动过程中的纽带与动态监控作用。

第二条:公司全面预算管理是经营计划数量化、价值化的表现形式，是公司战略目标和年度计划的细化。公司全面预算管理作为企业必要管理工具的内涵是具有落实责任、落实权力、明确目标、集成管理信息的功能。

第三条:企业的全面预算包括财务预算、业务预算、资本预算和筹资预算。企业预算一般按年度编制，业务预算、资本预算、筹资预算分季度和月份落实。

第四条:公司编制预算应当按照内部经济活动的责任权限进行，并遵循以下基本原则和要求:。

1、坚持效益优先原则，实行总量平衡，进行全面预算管理;。

2、坚持积极稳健原则，确保以收定支，加强财务风险控制;。

3、坚持责权对等原则，确保切实可行，围绕经营战略实施。

第五条:预算管理的组织机构是全面预算管理的基础和保证，公司预算管理的组织机构是财务部，预算管理工作在公司总经理的统一领导下由财务部组织实施，公司各责任部门的负责人为本部门预算管理的直接责任人，预算的具体编制工作由公司各责任部门委派一名兼职人员完成。

1、审批公司的预算方案;。

2、审批公司年度预算执行报告;。

3、审定批准预算外但必须支付的开支。

第七条:在实施全面预算管理工作过程中公司预算管理的组织程序和工作职责是:。

1、拟订财务预算的目标和政策;。

3、审议、平衡、汇总公司各责任部门的初步预算并讨论建议修正事项;。

4、组织下达公司预算方案;。

5、督促预算编制进度，协调解决预算编制和执行中的问题;。

7、督促各责任部门切实执行预算相关事项，完成预算目标;。

8、在客观条件变化时，提出预算方案的调整方案;。

9、起草公司年度预算执行报告。

10、提供公司各责任部门编制预算的表单格式和进度表等;。

11、提供公司各责任部门所需的财务部门所掌握的有关资料以供编制预算的参考;。

第七条公司各责任部门职责:。

公司各责任部门是全面预算管理的执行单位，在财务部的指导下，负责本部门业务预算，包括现金流量、经营成果和各项成本费用预算的编制、控制、分析工作，接受公司预算管理组织的检查、考核，责任部门的主要负责人对本部门预算执行结果承担责任。

公司各责任部门按照预算执行单位所承担经济业务的类型及其责任权限，编制不同形式的业务预算，预算的具体内容为:。

规划设计部:。

2、负责项目的前期工程费的预算;。

3、负责项目建筑安装工程费的预算;。

4、负责项目配套设施费的预算;。

5、负责项目销售费用的预算;。

6、负责与本部门业务有关的项目预备费的预算;。

7、负责与本部门业务有关的开发间接费用的预算;。

8、负责与本部门业务有关的税费的预算;。

9、负责监控本部门预算的执行情况。

土地开发部、工程部:。

1、负责项目土地成本的预算;。

2、负责项目基础设施费的预算;。

3、负责与本部门业务有关的项目预备费的预算;。

4、负责与本部门业务有关的开发间接费用的预算;。

5、负责与本部门业务有关的税费的预算;。

6、负责监控本部门预算的执行情况。

办公室:。

1、负责本部门直接核算的有关项目开发间接费用的预算;。

2、负责本部门直接核算的公司管理费用的预算;。

3、负责审核、汇总与本部门业务有关的各责任部门开发间接费用的预算;。

4、负责与本部门业务有关预备费的.预算;。

5、负责与本部门业务有关的税费的预算;。

6、负责监控本部门预算的执行情况。

财务部:。

1、负责本部门直接核算的有关项目开发间接费用的预算;。

2、负责审核、汇总与本部门业务有关的各责任部门开发间接费用的预算;。

3、负责与本部门业务有关预备费的预算;。

4、负责与本部门业务有关的税费的预算;。

7、负责编制公司财务预算，财务预算主要以现金预算、预计资产负债表和预计损益表反映。

第一阶段:确定公司经营目标阶段(时间:上年11月上旬完成)此阶段由公司经理办公会根据公司的发展战略规划制订公司年度经营目标，召开公司年度预算工作会议，说明预算编制程序，颁布公司年度经营目标。

第二阶段:各责任部门分别制订各自的业务预算草案阶段(时间:上年11月下旬完成)公司各责任部门根据公司年度经营目标，结合上一年的预算执行情况，分别制订各责任部门年度工作计划及完成工作进度计划表，经公司经理办公会批准后，以各责任部门工作计划为依据，分别编制各自的预算草案，各责任部门可按照业务模块分别编制，然后汇总形成责任部门的预算草案。

第三阶段:预算草案汇总、初审、修改阶段(时间:上年12月下旬完成)公司财务部负责将各责任部门的预算草案进行汇总，形成公司的预算草案，进行方案的初步审核，根据需要进行必要的调整后形成公司年度预算方案，经公司经理办公会批准后，打印装订成册上报有关单位，并发放公司经理办公会及各责任部门。

第四阶段:执行预算方案阶段(时间:1——12月份)公司各责任部门严格按照预算方案执行，在此期间财务部负责预算的监控。

第五阶段:修正预算方案阶段(时间:12月份)根据公司的预算执行情况，财务部编制预算执行报告，报送公司经理办公会，同时制订预算纠正措施，为编制下一年度的预算方案打下基础。

第十条:公司预算一经批复下达，各预算执行单位要认真组织实施，将预算指标层层分解，并落实到各环节和各岗位，形成全方位的预算执行责任体系。

第十一条:公司应当将预算作为预算期内组织、协调各项经营活动的基本依据，将年度预算细分为月份和季度预算，以分期预算控制确保年度预算目标的实现。

第十二条:公司预算管理组织应当强化现金流量的预算管理，按时组织预算资金的收入，严格控制预算资金的支付，调节资金收付平衡，控制支付风险。对于预算内的资金拨付，按照授权审批程序执行;对于预算外的项目支出，应当按照公司的预算支付程序进行;对于无合同、无凭证、无手续的项目支出，不予支付。

第十三条:开展全面预算管理工作，应建立与之相应的预算考核制度，将预算的执行情况与绩效考核办法结合起来，使预算保持其应有的严肃性和权威性。