mtp管理技能（热门17篇）

任何层次的管理都是一门艺术，而不是一门能把问题给出确切答案的科学。这是一门可以学会的艺术，无需天生具备某些特殊的才质或个性。事实上，对许多杰出的高层管理者的研究表明，无法找出一套成功的领导们都具备的相同特征。专家们得出结论，成功的领导者们都有自己独特的领导风格。

这些技能可以通过学习、练习、实践、观察及对自身和他人的了解来掌握。

1、技术技能

技术技能（technical skills）亦即实际操作技能，是指能够理解和有效监督具体任务执行所必需的实践和技术能力。基层管理者应拥有足够的技术性技能以保证工作有效运转，而其他管理者拥有充分的技术性技能以保证组织的竞争能力。相对于高层管理者，技术性技能对于基层管理者更为重要，毕竟督导管理者更接近实际工作，他们必须经常说明乃至演示，以让下属明白该如何完成工作，他们同时要能判断什么时间做更为合适。基层管理者大约1/3的时间用于有关技术性技能的活动，比如电脑操作和信息管理技术等。

例如,一名饭店领班或主管所需要的实际操作技能就是完成下属员工干的工作所需的技能。他也许没有员工们熟练；也许不会做蛋奶酥；也许不会操作饭店里的电话系统，但是，领班或主管应该了解这些工作的内容并大体知道如何完成该项工作。这些知识对于挑选和培训员工、计划和安排本部门的工作及紧急情况下的应对都是必需的。尤为重要的是，领班或主管的实际操作技能可以提高在员工中的可信度。因为当他们知道领班或主管也能胜任他们所担负的工作时，他们容易接受你、尊敬你。

如果基层管理者做过普通员工，就可能已经掌握了所需的实际操作技能。许多基层管理者是在管-理-员工的过程中学会这些技能的。在一些大型企业中，一部分督导必须和员工接受同样的技能培训。

2、人际关系技能

人际关系技能（human relations skills）是指理解他人和有效合作的能力。这些技能对于领导职能的实现是很重要的，包括与员工交流、激励、领导、训练、授权、帮助员工以及与其他人打交道的技能。这些技能不仅对与个人相处很重要，对与群体共处乃至处理群体间关系都很重要。人际关系技能对于所有层次的管理者都是重要的，对于督导管理者尤其如此，因为他们有一半的时间在使用人际关系技能。

3、行政技能

行政技能（administrative skills）指的是使管理者在履行管理职能的过程中，能够更加有效地利用其他技能的能力。这些技能包括制定和遵守政策及程序的能力，以及井然有序地处理书面文件的能力。通过将协调、秩序和运动引入工作任务，行政性技能成为许多人“让事情发生”和“使事情结束”的能力的基础。这些技能类似于那些好学生们拥有的技能——组织有序，能够高效地完成工作。

4、概念技能

概念技能（conceptual skills）是指以逻辑来获取、分析和预测信息的能力。管理者需要了解所处的环境和环境对于组织的影响，换句话说，管理者应该“看到森林”。高层管理者尤其需要很强的概念性技能，因为变化对于他们比对于其他层次的管理者而言更重要。他们大约有1/3的时间是在使用概念性技能。

一、项目管理的能力层次

究竟项目经理应该具有什么样的综合知识和具备什么样的能力才算优秀？一个从事项目管理工作的人，如何评估自己的现有知识、能力和水平？如何才能发现并培养自己还不具备的知识和能力？要回答这些问题，就涉及到项目管理的`能力层次划分和项目经理的个人能力定位了。

根据笔者的体会，提出了一个根据项目经理的知识范围来划分项目管理能力层次的方法，从低到高依次可分为四个能力层次。

第四级能力层次

5-8个大项目实战磨练、对结果预见能力、综合技能 多项目管理能力 “no-surprise”出现 （科学、艺术）

第三级能力层次 

项目管理做人做事“潜规则” 成功思维模式、  沟通潜规则、控制潜规则 软技能（艺术性）

第二级能力层次

项目管理专业知识和crm、erp、电信、金融、“行业知识”融合 制造、物流… 综合硬技能（科学性）

第一级能力层次

项目管理“专业知识”项目管理专业工具、技术、方法 基本硬技能（科学性

项目管理的第一级能力层次就是达到项目管理的起码要求，我把它称为项目管理人员的“专业知识”，属于基本硬技能范畴，体现项目管理的科学性。一些项目经理虽然做了多年的实际项目管理工作，实际上却还没有真正全面地了解和掌握项目管理的全部知识领域，对项目管理的五大过程和九大知识领域还有不少欠缺。如果专业知识还有欠缺，做起项目管理来也就不大可能专业了，因为“专业知识”是成为优秀项目管理人员的基石！比如项目计划制定过程就涉及了wbs 、网络图分析、活动历时估算、关键路径计算、资源计划和平衡、进度优化等一系列项目管理专业的工具、技术和方法，如果没有这些项目管理“专业知识”，很难做出一个科学的项目管理计划来。

项目管理的第二级能力层次是将项目管理专业知识和“行业知识”很好地融合，属于综合硬技能范畴，体现项目管理更高级别的科学性。“行业知识”包括两个方面：项目涉及到的产品与服务知识和项目所处具体行业的相关知识。比如房地产crm 项目，项目涉及到的产品和服务行业知识领域是crm ，项目所处具体行业知识领域是房地产行业。各行业的项目管理虽有共性，但差别还是很大的，行业知识对做好项目管理非常重要！比如软件行业和系统集成行业的项目管理特点就很不一样，电信、金融、政府、生产制造、物流等不同行业做项目管理的要求的差别也很大，项目管理的专业知识和行业知识需要很好地融合，考虑因项目涉及的业务和客户所在行业不同，项目管理的方法和侧重点也不同。举例来说，电信行业项目一般规模较大、周期较长，就需要采用大型定制开发、长生命周期的项目管理模式；政府和企业项目一般周期都较短，如果是基于自己的产品实施的，则需要采用产品化快速实施的项目管理模式；像erp 和crm 等企业管理软件实施项目，由于涉及到客户的进销存、财务、市场营销和销售等业务流程和it 系统的结合，就需要采用咨询式的项目管理方法。由此可以看出，因为项目所在行业不同，项目管理就具有不同的特点和重点，项目管理专业知识和行业知识很好地融合，才有可能做把项目管理做的更好，绝不仅仅只是五大过程和九大知识领域。

项目管理的第三级能力层次就是能初步适应中国项目管理的现实环境，掌握中国项目管理现实复杂环境下做人做事的“潜规则”，能自如地应对各种复杂局面，属于软技能范畴，体现项目管理的艺术性。通过一定量的项目管理实战磨练，增强项目管理现实环境的适应力，做到对困难和问题提前预知，能平衡和满足中国项目非常复杂的干系人期望，并能在合理的成本范围内满足各个项目干系人说出来的需求、未说出来的需求、无意识的需求和秘密的需求，甚至会权衡后以可接受的代价来超过干系人的期望，让他/ 她们感动。第三个能力层次需要有第一个能力层次和第二个能力层次做基础，然后经过一定量的项目管理实战磨练，熟悉在中国现实复杂的项目管理环境里做人做事的很多潜规则，然后才有可能达到。

项目管理的第四级能力层次就是达到了第一、二、三级能力层次后，累计经过了5-8 个大项目（累计可能需要8-10 年）的实战磨练，才能轻松适应中国项目管理的现实环境，属于综合技能范畴，完美体现项目管理的科学性和艺术性的综合应用。通过大量项目管理实战磨练，养成正确的 项目管理成功思维模式，对事情结果有很强的预见能力，能让项目完全掌控在自己手中并能做到“no-surprise ”地收尾。达到这个能力层次，也就是具备了很强的多项目管理能力。

另外，项目管理处在不同阶段和层次，项目经理的人际和沟通能力要求也不一样，让干系人认可项目经理本人比什么都重要！当然，干系人认可项目经理的程度不同，其实也就反映出了项目经理目前所处的不同能力层次。

三、项目经理的修炼之路

其实，项目经理的成长之路就是在不断地提升自己的能力层次和磨练自己，只有能力达到了相应的项目管理层次并不断经过项目管理实战磨练，才有可能逐步迈向高境界的项目管理。

项目经理的成长之路，就是一段修炼之路。对于一些初级的项目管理者，他们稍微有些项目管理经验或刚拿到pmp 证书，他们掌握了项目管理的“专业知识”（如果没有项目管理专业知识，项目管理就不可能太专业），但还缺乏实际的项目管理经验，这种情况下虽处于第一级能力层次，但没有管理境界可言；随着他们自己亲自在不同行业实战，将项目管理专业知识应用到项目所在的行业，并将专业知识与行业知识融合，经过2-3 年的实际项目实战，初步学会所在行业的项目管理，达到第二级能力层次，具备了初级的项目管理境界，有了一些解决实际项目管理问题的方法和思路；然后他们再经历3-5 年的刻意磨练，熟知项目管理做人做事的一些“潜规则”，有较完整的中国化的项目管理实战知识体系和中国实际环境下的实战模型，也具备了较丰富的项目管理实际经验，达到第三级能力层次，具备了中级的项目管理境界；随着时间推移，再经过几年的磨练，逐渐形成正确的项目管理成功思维模式，在中国现实环境下做项目管理达到游刃有余，并能不断提高对事情结果的预见能力，能让项目真正完全掌控住并做到“no-surprise ”地收尾，才算达到了第四级能力层次，此时已经达到了高境界项目管理，同时也具备了多项目管理能力。

关于项目经理修炼之路中项目管理的能力层次和管理境界之间的相互关系。

通过上图描述，我们可以清晰地看到项目经理的职业生涯发展与个人修炼之路，需要认清高境界项目管理这个目标，明白自己目前所处的位置，发现自己知识、经验和水平的不足之处，不是只会一个项目接一个项目地重复做，而是围绕能力层次升级，通过一系列项目的刻意磨练和知识范围的扩充，使自己职业生涯目标明确、方向正确并不断迈向职业生涯的顶峰。

本文对项目管理的能力层次和管理境界做了一些讨论，其实就是想给项目管理人员指出一条职业发展路径。在这条路径上，对某一个层次的项目管理人员，可以定义一个业内要求的能力层次，是上图中的一个分支；项目经理个人认为的自己的能力层次是另一个分支；项目经理被别人认可的管理能力很可能不同于这两个分支，是第三个分支。这三个分支在实际中经常会有偏差，这就要求项目经理不仅真正达到业内要求的能力层次，还要让别人也将你认可到同样的层次，项目经理的职业生涯发展就是在不断适应环境的修炼之路上的每个阶段，都需要修炼到这三者的完全重合。只有这样，项目经理的职业生涯发展才会稳步发展!

为了对员工进行有组织、有计划的培训，以达到公司与员工共同发展的目的，根据公司人力资源管理基本政策 ，特制定本制度。

第二条原则和政策

(1)公司培训按照“经济、实用、高效”的原则，采取人员分层化、方法多样化、内容丰富化的培训政策。

(2)员工的专业 化培训和脱产外出培训坚持“机会均等、公平竞争”的原则，员工通过突出的业绩和工作表现获得激励性培训和发展机会。

第三条适用范围

本制度适用于公司所有正式员工。

(二)培训内容和形式

第四条培训内容

培训内容包括知识培训、技能培训和态度培训。

(1)知识培训

不断实施员工本专业和相关专业新知识的培训，使员工具备完成本职工作所必须的基本知识和迎接挑战所需的新知识。

让员工了解公司经营管理的情况，如公司的规章制度 、发展战略、企业文化、基本政策等，是员工掌握企业的共同语言和行为规范。

(2)技能培训

不断实施在岗员工岗位职责 、操作规程和专业技能培训，使其在充分掌握理论的基础上，能自由的应用、发挥、提高。

(3)态度培训

不断实施心理学、人际关系学、社会学、价值观及政治觉悟的培训，建立公司与员工之间的相互信任关系，满足员工自我实现的需要。

第五条培训形式

培训形式分为员工自我培训、员工内部培训、员工外派培训和员工交流论坛。

1、员工的自我培训。

员工的自我培训是最基本的培训方式。公司鼓励员工根据自身的愿看和条件，利用业余时间通过自学积极提高自身素质和业务能力。

公司会尽力提供员工自我培训的相关设施，如场地、联网电脑等。

原则上对员工自我培训发生的费用 ，公司不予报销。

2、员工内部培训

员工的内部培训是最直接的方式

(1)新员工培训。

(2)岗位技能培训。

(3)转岗培训。根据工作需要，公司员工调换工作岗位时，按新岗位要求对其实施岗位技能培训。

(4)部门内部培训。部门内部培训由各部门根据实际工作需要，对员工进行小规模、灵活实用的培训，由各部门组织，定期向人力资源部汇报培训情况。

(5)继续教育培训。公司可根据需要组织专家进行培训。

3、员工外派培训。

员工外派培训是公司具有投资性的培训方式。公司针对员工工作需要，会安排员工暂时离开工作岗位，在公司以外进行培训。员工个人希看在公司以外进行培训(进修)，需填写《员工外派培训申请 表》，并附培训通知 或招生简章 。由人力资源部审查，总经理批准后方可报名 。外派培训人员的工资待遇、费用报销由人力资源部决定。

4、员工交流论坛

员工交流论坛是员工从经验交流中获得启发的培训方式。公司在内部局域网上设立员工交流论坛。

(三)被培训者的权利和义务

第六条被培训者的权利

1、在不影响本职工作的情况下，员工有权利要求参加公司内部举办的各类培训。

2、经过批准进行培训的员工有权利享受公司为受训员工提供的各项待遇。

第七条被培训者的义务

1、培训员工在受训期间一律不得回于规避或不到。对无故迟到和不到的员工，按本公司考勤制度处理。

2、培训结束后，员工有义务把所学的知识运用到日常工作中往。

3、外部培训结束一星期内，员工应将其学习资料整理成册，交由人力资源保管。并将其所学教给公司其他员工。

4、员工自我培训一般只能利用业余时间，如需占用工作时间的，在人力资源部备案后，需凭培训有效证明 ，经所在部门负责人批准后，做相应处理。

5、具备下列条件之一的，受训员工必须与公司签定培训合同。

(1)外部脱产培训时间在3个月以上。

(2)公司支付培训费用3000以上的。

(四)培训的组织和管理

第八条人力资源部负责培训活动的计划、实施和控制。基本程序如下：

1、培训需求分析。

2、设立培训目标。

3、计划培训项目。

4、培训实施和评价。

第九条其他各部门负责协助人力资源部进行培训的实施、评价，同时也要组织部门内部的培训。

第十条建立培训档案

1、建立公司的培训工作档案，包括培训范围、培训方式、培训教师、培训人数、培训时间、学习情况等。

2、建立员工培训档案，将员工接受培训的具体情况和培训结果详细记录备案，包括培训时间、培训地点、培训内容、培训目的、培训效果自我评价 、培训者对被培训者的评语 等。

(五)培训计划 的制定

第十一条培训计划的制定

人力资源部根据规定时间发放《员工培训需求调查表》，部门负责人结合本部门的实际情况，将其汇总。并与规定时间内报人力资源部。人力资源部结合员工自我申报、人事考核、人事档案等信息，制定本公司的年度培训计划。

根据年度培训计划制定实施方案。实施方案包括培训的具体负责人、培训对象、确定培训的目标和内容、选择适当的培训方法和选择学员和老师、制定培训计划表、培训经费的预算等。实施方案经总经理批准后，以公司文件下发到各部门。

第十二条部门内部组织的、不在公司年度培训计划内的培训应由所在部门填写《部门计划外培训申请表》，经总经理批准后，报人力资源部备案，在人力资源部的指导下由部门组织实施。

第十三条对于临时提出参加各类外部培训或进修的员工，均要经过所在部门负责人同意，填报《员工外派培训申请表》，经总经理批准后，报人力资源部备案。

(六)培训实施

第十四条培训实施过程原则上依据人力资源部制定的年度培训计划进行，如果需要调整，应向人力资源部提出申请，上报总经理批准。

第十五条员工内部培训期间人力资源部监督学员出勤情况，并以此为依据对学员进行考核。

第十六条人力资源部负责对培训过程进行记录，保存过程资料，如电子文档、录音、录象、幻灯片等。培训结束后以此为依据建立公司培训档案。

(七)培训评估

第十七条人力资源部负责组织培训结束后的评估工作，以判断培训是否达到预期效果。

第十八条培训结束后的评估要结合培训人员的表现，做出总鉴定。可要求被培训者写出培训小结，总结在思想、知识、技能方面的进步。与培训成绩一起放进人事档案。

第十九条培训评估包括测验式评估、演练式评估等多种定量和定性评估形式。

(八)培训费用

第二十条公司每年投进一定比例的经费用于培训，培训经费专款专用，可根据公司实际情况调整相应数额。

第二十一条外派培训人员的工资待遇、费用报销由总经理决定。对于公司予以报销的费用，原则上先由培训员工本人支付，待获得合格证书后，方可回公司报销。培训人员发生的交通费、食宿费按公司报销规定报销。

第二十二条员工内部培训费用全部由公司承担。

(九)附则

第二十三条本制度的拟订或修改由人力资源部负责，报公司领导层批准后执行。

第二十四条本制度由人力资源部负责解释。

员工管理制度范本(二)

第一节 培训管理

一、培训目的： 塑造企业文化，促进人力资源增值，提升经营绩效。

二、培训原则：员工培训需求与公司发展需要相结合。

三、公司培训管理的常设机构是培训组，隶属人力资源部，：除培训发展主管外，其余岗位均为兼职人员，由人力资源部在集团范围内选拔产生。

四、公司培训分为一级培训、二级培训。

1、一级培训由人力资源部主办，负责集团中级以上人员(含分子公司总经理)管理培训，集团总部员工自我管理培训及新员工职前培训、外派培训等。

2 、二级培训由集团各中心或分子公司主办，负责本单位业务培训、岗位培训及外派培训。培训结束到人力资源部备案。

五、 培训管理准备工作要点以及培训积分制

1、培训组每年初将根据公司发展战略及培训需求调查结果，确定培训课程设置及相应学分，参加培训并通过考核者即可获得学分。培训组同时为每位学员建立培训档案，记录每年度培训测试成绩、积分。

2、各岗位培训积分标准由培训组每年度调整一次。财务管理表格大全(最新精编)(182个doc12个xls)正式员工绩效考核将结合本人全年培训积分进行，企业激励管理制度(大全-精编)(30个doc 16个ppt)积分不达标者绩效考核将受影响。员工晋升必须获得拟晋升职级资格的培训积分，否则仅提升为代理职务。

3 、公司全员培训及特别要求的重要培训，无论积分是否达标，均需参加。

4 、公司规定的培训课程，人事部门将严格考勤。不得无故迟到、早退、旷课，有特殊情况不能参加的应向人事部门请假。

六、员工自我培训

1、公司鼓励员工利用工作之余参加与本职工作相关的学历学位考试 、职称考试、执业资格考试。资历考试如确需占用工作时间，可凭培训考试机构的`证明，经人事部门主管负责人审核，获准后按公假处理。

2、员工在职参加与本岗位有关的学历教育或培训时，确需占用周六工作时间的，可凭进学证明，经部门及人事部门负责人审核、获准后，按公假处理。但当临时有重要工作安排或工作需要时，应服从公司安排。3 、对于取得更高学历学位、职称、资格者，公司将作为员工晋级的重要依据。

七、培训费用报销

1、人力资源部根据年度培训规划制定一级培训费用预算，报总裁批准。

2、二级培训费用由集团各部门及分子公司根据培训计划提报预算，经人力资源部审查后报总裁批准。

3、集团总部外派培训费用 1000 元以内，由人力资源部审批， 1000元以上由总裁审批;子公司外派培训在预算范围内的由本公司总经理审批。训费用超过 1000元者需与公司签订《培训协议》，约定服务期限，培训结束后培训资料及获得证书原件由培训组存档，经培训主管签字后，方可报销费用。

4、员工培训后在公司工作时间未满《培训协议》约定年限，公司有权按协议追究相应责任。

第二节 绩效考评

一、考评目的

1、通过对员工能力、努力程度以及工作业绩进行分析评价，把握员工工作执行和适应情况，确定人才开发的方针政策及教育培训方向，合理配置人员，明确员工工作的导向。

2、保障公司高效运行。

3、充分发挥激励机制作用，实现公正合理及企业管理管理，激发员工工作热情，提高工作效率。

员工管理制度范本(三)

日期：_____年____月____日 编号：

制定：人力资源部 批准：总经理

目的(purpose):

为规范酒店培训，加强培训管理，提高培训成效，特制定本办法：

政策与程序(policy&procedures):

1、人力资源部负责安排、管理统一的培训项目及参与并参与督导各部门的内部培训。各部门应把每月培训计划及培训大纲与培训内容提前报人力资源部备案，以便人力资源部进行监督与统一管理。

2、人力资源部将把有人力资源部组织的培训大纲与培训内容提前报人力资源部备案，各部门应根据培训计划及员工的排班情况安排并通知员工参加培训。并把培训名单报人力资源部。员工应按所安排的时间参加培训。

3、凡迟到、早退或不到者，人力资源部将比照《考勤制度》给予相应的处分。

4、每次课程结束后，人力资源部将安排考评。

效果考评的形式为书闷笠倒芾硎卷结合口头问答及岗位抽查。

岗位抽查指人力资源部就所讲授的课程内容是否被学员运用到实际工作中进行随机考核。

书面考评，根据考评情况给予评分：

80分以上为优秀 60~80为中等60分以下为不及格

5、凡每次考评不及格者，降职一级。待重考合格后，回升员职位。考评优秀者将视情况予以奖励。

6、人力资源部将建立员工培训档案，级路员工所接受的培训课程，考评成绩等。此培训考评结果将作为评选优秀员工、员工晋升、调整工资等的依据。

一、临时人员管理办法

第一条 目的

为使临时人员的雇用及管理有所遵循特依人事管理规则第二条规定订定本办法。

第二条 人员申请

各部门有临时性工作(期间在三个月以内)，须雇用临时人员从事时，应填具“人员增补申请书”注明工作内容、期间等呈经理核准外，送人事部门凭以招雇。

第三条 雇用限制

(一)年未满16岁者不得雇用。

(二)经管财物、有价证券、仓储、销售及会计(除物品搬运、整理及报表抄写工作外)等重要工作不得雇用。

(三)雇用期间不得超过三个月。

第四条 雇用

(一)人事部门招雇临时人员，应填“临时人员雇用核定表”呈经理核准后雇用。

(二)临时人员到工时，人事部门应填“雇用资料表”一份留存备用。

第五条 投保

在厂区工作的临时人员应由人事部门办理劳保投保后，始得入厂工作。

第六条 管理

(一)临时人员于工作期间可请公伤假、公假、事、病假以及婚、丧假，其请假期间除公伤假外均不发给工资。

(二)临时人员的考勤、出差比照编制内助理员办理。

第七条 终止雇用

临时人员于工作期间如有不能胜任工作，违反人事管理规则第十四、三十六条规定，事、病假及旷职全月合计超过4天以上，或工作期满，雇用部门应予终止雇用，经终止雇用的临时人员应填具“离职申请”(通知)单”(其离职应办理手续由各公司订定)经主管科长核签后连同胸章送人事部门凭以结发工资。

第八条 延长雇用

临时人员雇用期满，如因工作未完成，必须继续雇用时，应由雇用部门重填“人员增补申请书”叙明理由呈公司总经理核准后始得雇用，并将核准的增补申请书一份报总管理处总经理室备查。

第九条 实施与修改

本办法经经营决策委员会通过后实施，修改时亦同。

二、员工身份保证金处理办法(a)

第一条 本公司员工就职时，除应办理员工保证书投保信用保险外，另应依本办法缴存身份保证金。

第二条 员工应缴存的身份保证金，其金额如下：

(一)总经理、副总经理：10万元整。

(二)第一、二阶职员：6万元整。

(三)第三阶职员：4万元整。

(四)第四阶职员：3万元整。

(五)其余正式任用职员：2万元整。

(六)服务员：1万元整。

第三条 身份保证金一时难以缴足者，依下列的规定，由其每月薪津扣存(扣存金额至10元单位，四舍五入)，累积至前条规定金额为止。

(一)第四职阶以上员工，每月按其固定薪金总额扣存4%。

(二)第五职阶以下员工，每月按其固定薪金总额扣存3%。

第四条 员工身份保证金的利息，按国家银行核定的储蓄部放款利息计算。其计息日订为每年12月20日统一办理。未满100元的零数不予计息。

第五条 员工在职期间，其身份保证金不得发还。但为购买本公司股票经董事会批准者，得于等值金额发还购买，惟其所购股票应寄存总公司，充为身份保证金。

第六条 身份保证金及前条规定所购股票，不得赠与、转让、或抵押。

第七条 员工如有违反法令或本公司规章或其他弊情，致本公司蒙受损害时，除依法追诉外，其身份保证金及依第五条提存的股票，悉数充为赔偿金。

第八条 员工离职时，其身份保证金及提存的股票，须自离职日起逾满六个月，经本公司查明确无未了事情或亏短公-款后始得发还。

第九条 员工身份保证金不能一时缴足者，按月于发薪日扣存，其保管及运用，均由本公司负责办理。

第十条 本办法经董事长核准后施行，修改时亦同。

三、员工身份保证金处理办法(b)

第一条 本办法依据本公司人事管理规则第三十条及第三十四条的规定订定。

第二条 本公司员工就职时，应依本公司人事管理规则的规定缴存身份保证金。身份保证金一时难以缴足者就其未缴部分按下列的规定逐月扣存：

(一)四阶以上职员：每个月按其薪津(包括一切津贴及薪资所得税的金额)扣存1%。

(二)其余员工：每个月按其薪津(包括一切津贴及薪资所得税的金额)扣存4%。

第三条 员工身份保证金的利息按银行一般信用贷款利率复利计付，但未满100元的奇零数不计付利息。

第四条 员工身份保证金的发还、抵充，悉依本公司人事管理规则的规定办理。

第五条 员工身份保证金于发薪日扣存，其保管的运用均由本公司负责办理。

第六条 本办法经董事会通过施行，修改时亦同。

四、员工缴存印鉴卡规定

(一)凡本公司员工已于到职时应缴存印鉴卡三份经呈核后分存总务科、会计科及各该单位主管保管。

(二)员工于处理公务或支领款项时，均应使用与已缴存印鉴卡上的同一印章，不得使用其他印章。

(三)会计科及各该单位主管，应负责核对各员工所使用印章是否相符。

(四)员工因印鉴遗失或其他原因申请更换时，均应另填盖新印鉴卡三份，经呈核后连同原印鉴卡分存总务科、会计科及各该单位主管保管。

(五)员工于调职时原单位主管应将该员印鉴卡移交新单位主管保管。

(六)员工于离职生效日期起，即为印鉴停止使用日期。

(七)员工的印鉴得登记两颗，限正楷正方形及扁形各一颗。正方形的大小规格为一平方厘米，扁形直0.4厘米，横一厘米，姓名横列。

(八)本规则经呈奉总经理核准后实施，修改时亦同。

五、员工守则(a)

第一条 本公司员工均应遵守下列规定：

(一)准时上下班，对所担负的工作争取时效，不拖延、不积压。

(二)服从上级指挥，如有不同意见，应婉转相告或以书面陈述，一经上级主管决定，应立即遵照执行。

(三)尽忠职守，保守业务上的秘密。

(四)爱护本公司财物，不浪费，不化公为私。

(五)遵守公司一切规章及工作守则。

(六)保持公司信誉，不作任何有损公司信誉的行为。

(七)注意本身品德修养，切戒不良嗜好。

(八)不私自经营与公司业务有关的商业或兼任公司以外的职业。

(九)待人接物要态度谦和，以争取同仁及顾客的合作。

(十)严谨操守，不得收受与公司业务有关人士或行号的馈赠、贿赂或向其挪借款项。

第二条 本公司员工因过失或故意使公司遭受损害时，应负赔偿责任。

第三条 本公司工作时间，每周为42小时，星期天及纪念日均休假。业务部门如因采用轮班制，无法于星期天休息者，可每七天给予一天的休息，视为例假。

第四条 管理部门的每日上、下班时间，可依季节的变化事先制定，公告实行。业务部门每日工作时间，应视业务需要，制定为一班制，或多班轮值制。如采用昼夜轮班制，所有班次，必须一星期调整一次。

第五条 上、下班应亲自签到或打卡，不得委托他人代签或代打，如有代签或代打情况发生，双方均以旷工论处。

第六条 员工应严格按要求出勤。

第七条 本公司每日工作时间订为7小时，如因工作需要，可依照政府有关规定延长工作时间至10小时，所延长时数为加班。

除前项规定外，因天灾事变，季节关系，依照政策有关规定，仍可延长工作时间，但每日总工作时间不得超过12小时，其延长之总时间，每月不得超过46小时。其加班费依照公司有关规定办理。

第八条 每日下班后及例假日，员工应服从安排值日值宿。

第九条 员工请假，应照下列规定办理：

(一)病假因病须治疗或休养者可请病假，每年累计不得超过30天，可以未请事假及特别休假抵充逾期仍未痊愈的天数，即予停薪留职，但以一年为限。

(二)事假因私事待理者，可请事假，每年累计不得超过14天，可以特别休假抵充。

(三)婚假本人结婚，可请婚假八天。

(四)丧假祖父母、父母或配偶丧亡者，可请丧假8天，外祖父母或配偶的承重祖父母、父母或子女丧亡者，可请丧假6天。

(五)产假女性从事人员分娩，可请产假八星期(假期中的星期例假均并入计算)。怀孕三个月至七个月而流产者，给假四星期，七个月以上流产者，给假六星期，未满三个月流产者，给假一星期。

(六)公假因参加政府举办的资格考试(不以就业为前提者)、征兵及参加选举者，可请公假，假期依实际需要情况决定。

(七)公伤假因公受伤可请公伤假，假期依实际需要情况决定。

第十条 请假逾期，除病假依照前条第一款规定办理外，其余均以旷工论处。但因患重病非短期内所能治愈，经医师证明属实者，可视其病况与在公司资历及服务成绩，报请总经理特准延长其病假，最多三个月。事假逾期系因特别或意外事故经提出有力证件者，可请总经理特准延长其事假，最多15天，逾期再按前规定办理。

第十一条 请假期内的薪水，依下列规定支给。

(一)请假未逾规定天数或经延长病事假者，其请假期间内薪水照发。

(二)请公假者薪水照发。

(三)公伤假工资依照劳动保险条例由保险机关支付，并由公司补足其原有收入的差额。

第十二条 从业人员请假，均应填具请假单呈核，病假在七日以上者，应附医师的证明，公伤假应附劳保医院或特约医院的证明，副经理以上人员请假，以及申请特准处长病事假者，应呈请总经理核准，其余人员均由直属核准，必要时可授权下级主管核准。凡未经请假或请假不准而未到者，以旷工论处。

第十三条 旷工一天扣发当日薪水，不足一天照每天七小时比例以小时为单位扣发。

第十四条 第九条一、二款规定请病、事假的日数，系自每一从业人员报到之日起届满一年计算。全年均未请病、事假者，每年给予一个月的不请假奖金，每请假一天，即扣发该项奖金一天，请病事假逾30天者，不发该项奖金。

第十五条 本公司人员服务满一年者，可依下列规定，给予特别休假

(一)工作满一年以上未满三年者，每年7日。

(二)工作满三年以上未满五年者，每年10日。

(三)工作满五年以上未满十年者，每14日。

(四)工作满十年以上者，每满一年加给一日，但休假总数不得超过30日。

第十六条 特别休假，应在不妨碍工作的范围内，由各部门就业务情况排定每人轮流假日期后施行。如因工作需要，得随时令其销假工作，等工作完毕公务较闲时，补足其应休假期。但如确因工作需要，至年终无法休假者，可按未休日数，计发其与薪水相同的奖金。

六、员工守则(b)

第一条 员工应遵守本公司一切规章、通告及公告。

第二条 员工应遵守下列事项

(一)尽忠职守，服从领导，不得有阳奉阴违或敷衍塞责的行为。

(二)不得经营与本公司类似及职务上有关的业务，或兼任其他厂商的职务。

(三)全体员工必须时常锻炼自己的工作技能，以达到工作上精益求精，期能提高工作效率。

(四)不得泄漏业务或职务上机密，或假借职权，贪污舞弊，接受招待或以公司名义在外招摇撞骗。

(五)员工于工作时间内，未经核准不得接见亲友或与来宾参观者谈话，如确因重要事故必须会客时，应经主管人员核准在指定地点，时间不得超过15分钟。

(六)不得携带违禁品、危险品或与生产无关物品进入工作场所。

(七)不得私自携带公物(包括生产资料及复印件)出厂。

(八)未经主管或部门负责人的允许，严禁进入变电室、质量管理室、仓库及其他禁入重地;工作时间中不准任意离开岗位，如须离开应向主管人员请准后始得离开。

(九)员工每日应注意保持作业地点及更-衣室 、宿舍环境清洁。

(十)员工在作业开始时间不得怠慢拖延，作业时间中应全神贯注，严禁-看杂志、电视、报纸以及抽烟，以便增进工作效率并防危险。

(十一)应通力合作，同舟共济，不得吵闹、斗殴、搭讪攀谈或互为聊天闲谈，或搬弄是非，扰乱秩序。

(十二)全体员工必须了解，惟有努力生产，提高质量，才能获得改善及增进福利，以达到互助合作，劳资两利的目的。

(十三)各级主管单位负责人必须注意本身涵养，领导所属员工，同舟共济，提高工作者情绪，使部属精神愉快，在职业上有安全感。

(十四)在工作时间中，除主管及事务人员外，员工不得打接电话，如确为重要事项时，应经主管核准后方得使用。

(十五)按规定时间上、下班，不得无故迟到、早退。

第三条 员工每日工作时间以八小时为原则，生产单位或业务单位每日作息另行公布实施，但因特殊情况或工作未完成者应自动延长工作时间，惟每日延长工作时间以不超过四小时;每月延长总时间不超过46小时。

第四条 经理级(含)以下员工上、下班均应亲自打卡计时，不得托人或受托打卡，否则以双方旷工一日论处。

第五条 员工如有迟到、早退或旷工等事情，依下列规定处分

(一)迟到、早退

1.员工均须按时间上、下班，工作时间开始后3分钟至15分钟以内到班者为迟到。

2.迟到每次扣100元，拨入福利金。

3.工作时间终了前15分钟内下班者为早退。

4.超过15分钟后，始打卡到工者应办理请假手续，但因公外出或请假皆须报备并经主管证明者除外。

5.无故提前十五分钟以上下班者以旷工半日论，但因公外出或请假经主管证明者除外。

6.有下班而忘记打卡者，应于次日经单位主管证明才视为不早退。

(二)旷工

1.未经请假或假满未经续假而擅自不到职以旷工论。

2.委托或代人打卡或伪造出勤记录者，一经查明属实，双方均以旷工论处。

3.员工旷工，不发薪资及津贴。

4.无故连续旷工3日或全月累计无故旷工6日或一年旷工达12日者，应予解雇，不发给资遣费。

七、员工守则(c)

第一条 本公司员工应遵守本公司一切规章命令及主管的指挥监督，忠实勤勉地执行其职务。对经办业务或工种如有建设性意见时，可以口头或书面陈述建议。

第二条 本公司员工平日的言行应诚实、谦让、廉洁、勤勉，同事间要和睦相处以争取公司荣誉。

第三条 本公司员工上下班均应按规定签到。签到均应亲自为之，不得托人代为签到或代人签到。违者依本规则的规定论处。

第四条 本公司员工除规定的放假日及因公出差或因故与其他正当事由外，均应按照规定时间上下班，不得任意迟到或早退。如有违反者照下列规定处理。

(一)每月迟到或早退

1次至10次者以旷工半天论处。

11次至15次者以旷工一天论处。

16次至20次者以旷工二天论处。

超过21次概以旷工三天论处。

(二)迟到或早退除事先请准者，超过20分钟起至一小时内，未办理请假手续者以旷工半天论处。

违反这两项规定者依前面规定按日计扣薪资。

第五条 各级员工每日应办事务必须当日办清，如不能于办公时间内办妥应中班赶办。如有临时发生紧要事项奉主管人员通知时，虽非办公时间亦应遵照办理，不得借故推诿。加班发给加班费，其标准另定。

第六条 本公司员工对顾客或参观来宾应保持谦和礼貌、诚恳友善的态度。对顾客委办事项应力求周到机敏处理，不得草率敷衍或任意搁置不办。

第七条 各级主管就其监督范围以内所发命令，其属下员工有服从的义务，但对其命令有意见时可随时陈述。

第八条 各级员工对于两级主管同时所发命令或指挥，以直接主管的命令为准。

第九条 本公司员工不得有下列行为

(一)除办理本公司业务外，不得对外擅用本公司名义。

(二)对于本公司机密无论是否经管，均不得泄漏。

(三)未奉核准不得擅离职守。

(四)对于所办事项不得收受任何馈赠或向往来行号挪借财物。

(五)非因职务的需要不得动用公物或支用公-款。

(六)对所保管的文书财物及一切公物应善尽保管之责，不得私自携出或出借。

(七)不得私自经营与本公司业务类似的商业或兼任本公司以外职务。但经董事长特准者不在此限。

(八)不得任意翻阅不属自己负责的文件、帐簿表册或函件。

(九)不得携带违禁品、引火物及非必要物品进入工作场所。

第十条 本公司各级员工有违反前条规定，应按情节轻重分别予以惩处，该主管知情不报者，亦应负连带责任而受惩处，其涉及保证事项的保证人应负保证有关的责任。

如果在足球场上，后卫老打前锋的位置，前锋老打后卫的位置。这支球队一定会输。在市场操作是同样的道理。经理没有层级管理的制度，没有为每位员工在市场操作中给予他一个准确的定位。交叉、多头、重复的管理，责任不明确、分工不清晰、角色错位、角色缺位，都是导致失败的重要原因。

作为一个合格的职业经理人。他必须学会在不同的环境中扮演三种不同的角色：下层、同事和上司。分公司经理、部门总经理是在自己管辖区域或部门是领导，但更重要的是在此领域他是经营者的替身，能够主动性的工作，在自己的职权范围内做事，并对上司负责。而作为公司同事的职业经理，应当互为内部客户，如果公司的全体经理都能将对方的满意视为自己职责履行好坏的标准，对待对方像对待我们的经销商 、供应商、消费者那样的周到、宽容。将服务无限、落实到每个环节。那么，这将是一个不可战胜的高绩效团队。作为分公司、市场部或部门领导，应当是管理者、领导者、规章制度的制定者和以身作则的维护者。

技能二：科学的时间管理，事半功倍

时间管理的原则同样适应营销 80/20原则。经统计发现，一个企业里80%的收入来自20%的客户；80%的迟到早退来自20%的员工；80%最有价值的工作只占全部工作的20%。

如何提高员工工作效率？著名的营销学专家章哲先生有一个好方法，就是主用“第二象限工作法”。即所有的工作按照象限表进行分配。第一象限是紧急又重要的工作；第二象限是不紧急但重要的工作；第三象限是紧急但不重要的工作；第四象限是不紧急也不重要的工作。我们看到，其实大部分工作都是在第二象限里，所以我们最好用80%的时间做第二象限的工作，并根据第二象限制订工作计划。

举一个工作中的实例：新品上市初期，开拓市场寻找经销商是一件非常重要的工作，但面对一个陌生的城市和市场，需要一个短暂的了解熟悉的过程。不是紧急于下车后就四处走街窜巷，而是通过调查后，制定拜访计划及合理的路线。每个城市都有几十个经销商，不可能每个客户都去拜访。所以挑选20%有意向、有网络及实力的经销商进行重点拜访。用80%的时间沟通20%的重点客户。为了不放弃每个客户都有可能成为潜在经销商的机会，凡沿途经过经营相关产品的经销商挨家挨户的散发新品招商dm。广泛传播招商信息的同时，明确告之80%潜在客户沟通谈判时间、地点，合理、科学地利用在宾馆休息时间，达到时间最大化的利用。此方法在招商工作实践中效果理想。

技能三：有效 沟通、沟通无限

管理上有一个著名的双50%，即经理人50%以上的时间用在了沟通上。如：开会、谈判、指示、评估。可是，工作中的50%以上的障碍都是在沟通中产生的。一个沟通不好的经理人，是无法带领一个团队的。智能、专业技术、经验只占成功因素的25%，其余75%决定于良好的人际沟通。

管理工作中尤其需要管理者的有效沟通。在管理的实际操作中，无论是计划、组织、指挥、决策、协调、激励、控制，无不要求管理人员具有良好的语言及非语言的沟通技能。

有效的沟通由沟通、倾听和反馈三部分组成。我个人的体会是，沟通是一种艺术，语言是需要技巧。不同的对象，不同的环境，不同的时间需要不同的表达方式。例如：与客户、消费者沟通时，首先要让自己充满激-情。目光的接触，积极的回应（包括点头、手势、面部表情等），避免分心的举动，确认理解（提问）和反馈（复述对方的话）等。与同事、下属、上司沟通时，首先应该是开诚布公，采取积极主动地方式，敢于直接面对问题，解决问题的方法，既要坚持自己的原则，又要承认别人的工作。总之，沟通最终的目的是追求“双赢”的结果。

技能四：设定切实可行的目标管理

计划永远赶不上变化，每位员工都对上司给自己设定的目标不满意，这是市场操作中最常遇到的问题，造成以上问题主要是目标管理水平高低不同所致。要设定一个好的目标，有一个重要的“smart”原则。s目标是明确的、具体的。要自己说的清楚，别人听的明白。要把诉说对象当成最笨的人，一切交待清楚；m是可衡量的，好和坏都是用标准去考核的，如同我们在货架上陈列商品一样，1.3-1.5就是最佳位置；a是可接受的，主动性发挥和被动性工作效果是完全不同的，带着情绪去工作不会有好结果；r是现实可行的，管理学上有一具著名的高苹果目标设定理论。当所有人跳起来都能摸到悬在空中2米高的苹果时，下一次设定的苹果高度是2.05米，而不是3米，无法达到的目标只能让员工选择放弃；t是有时间限定的。

作为分公司，市场部或部门设定目标时，首先要正确理解总公司目标，制订符合smart原则的目标，列出可能遇到的问题和障碍，并事先寻求解决方法；列出实现目标所需要的知识和技能，列出为达成目标需合作的外部对象与资源，最后以书面形成确定完成日期。

技能五：适时激励

激励一般分为制度性激励和非制度性激励。也就是分为公司制度上的奖励和口头上的赞美，认可。所以激励是每位职业经理人都能做的事。每个经理都应及时、适时地对下属进行激励工作。

不过，激励也是有技巧的，应该及时、具体、真诚地激励，认可自己满意的部分。另外，在需要批评时，应注意改善批评方式。

激励员工，我自己的心得是，应从哲学的角度来看待奖励与批评的辨证关系。表扬、赞美是正面的激励，批评是反面的激励。度的把握非常关键。表扬、赞美员工，愉悦他人的同时，自己也得到快乐，容易操作和达到一定的目的。然而，批评员工时，首先应保持自己有一颗平静的心态和冷静的思维。尤其对待与自己观点不一致的员工时，粗暴生硬的训斥，只能让下属敢怒不敢言。个人经验是：当批评下属时，自己先不能生气，时刻提醒自己控制情绪。当发现自己失控时，最好是暂停谈话，换个环境或话题，严格区分事与人的关系，工作之余要忘掉事，与人还是朋友。

技能六：当好领导，做好教练

所谓领导，并不是说你被任命或坐在某个位置上就可以随心所欲。背后不服你的人多得是。领导是一门艺术，是展示给员工面前个人素质、管理能力，专业技能等综合能力的体现。只有具有影响力，让别人心悦诚服地追随你，才是真正的领导。

做为分公司经理、市场部经理或部门领导，首先应该是一名出色的教练。在教导好下属时，需要在工作上言传身教，准确地了解下属的水平和他们的需求，协助下属学习和解决特定的问题。

技能七：学会放权、敢于授权

《穷爸爸、富爸爸》书中有这样一句名言，“让比你更聪明的人替你赚钱”。这句话充分地体现了授权与放权的重要性。然而，在我们实际工作中，许多经理整天忙的焦头烂额，下属反而说你不授权，许多经理都说自己想授权，但是下属能力不够。

我本人在市场中发现一个有趣的规律，凡是市场做的好的经理，其本人在工作中显得很悠闲，办公桌面整洁，文件摆放有紊，下属员工都在紧张工作。其主要的工作是制定下月工作目标，任务分解，将具体的工作落实到每个人，然后抽出一定的时间，做好外联关系。反之，那些市场做得差的经理，整天忙得不可开交，桌面杂乱无章，文件随意堆放，啤气急燥，易发火动怒，其下属员工却个个显得无所事事。

做为一名经理，不可能事必躬亲，必须要将权力交给信任的下属，必须懂得授权。授权即是通过别人来完成工作目标，授予别人适当的权利和权限，同时给予别人一定的决策权。经理要学会将工作分为必须授权、应该授权、可以授权、不应授权的工作。在授权时，遵循四个原则：权责对等、授权不授责、循序渐进和建立约定。这样既保证下属能分担自己的工作，又能确保下属不胡乱使用你给的权力。

技能八：团队发展、整体协作

将500个土豆装在一只麻袋里，是什么呢？只不过成一麻袋土豆罢了。土豆之间没有任何关系。一盘散沙的队伍，没有团队精神的队伍，只不过在一起上班罢了，没有形成一支团队。

《丑-陋-的-中-国-人》一书中写道，“一个中国人是条龙，三人中国人是条虫。一个日本人是条虫，三个日本人是条龙。”二战后的日本能能够迅速的崛起，靠的就是民族精神和团队精神。所以，一个好的团队必须具备以下特征：明确的共同目标、价值观、和行为规范，资源共享，不同的角色有良好的沟通，成员有强烈的归属感，并得到上级的有效授权。

一般说来，一个协调的团队会出现八种角色：实干者、信息者、协调者、监督者、推进者、凝聚者、创新者和完善者。这八种角色每一个都很重要，相辅相承、互补互助。一个人不可能完善，但团队可以，团队角色都是优缺相伴，尊重团队角色差异，团结合作才能弥补不足，用人之长，容人之短，企业只有具备这种精神，才能发挥出最大的效益。

对八大管理技能中的检查、培训、沟通、激励、评审改进、授权进行着重讲解。

（一）沟通

1．目的

（1）获取信息

a．员工本人信息：员工的心态、工作状态、生活及家庭信息。

b．部门管理信息：其它员工的信息，管理者的信息，其中管理者信息要有案例。

（2）告诉员工对错的标准

必须告诉员工他所谈的哪些对、哪些错。若对方谈了一个错误的观点，你置之不理，对方就以为自己谈对了，误导员工。

（3）让员工感到受尊重

沟通者一定不能摆官架子，要以平和、谦诚的心态与员工沟通。

（4）改变员工的心态

a．对员工怎样使用思维方式、树立目标，树立做人标准、做事原则给予方法、建议。

b．通过讲解企业值得信赖之处，焕发员工的积极性与信心，焕发员工对企业的热爱与忠诚。员工消极通常是由于一时的压力、一时的情绪、一时的罚款，从而对企业和组织有意见。假如每个人抱定“我铁定心在净雅工作一辈子”，工作压力再大也会坚持度过的。

c．鼓励、肯定员工的优点

做到上述的沟通，才能算一次有价值的沟通，做到一次有价值的沟通至少要花费一个半小时。

2．要素

（1）认真聆听

在沟通中要让员工成为一个倾诉者，即使员工上来就给自己盖帽子、讲管理者的问题，管理者也要控制自己情绪，且要通过语言、情景或其它方式让员工多讲，依据员工所讲找他正确的和不正确的东西，从而让员工感到尊重。而不能开始就谈自己的观点，管理者要在最后讲。

（2）5w1h的思维方式

沟通时，使用5w1h的思维方式思考对方讲的是什么，发现员工真实的心态。因为人是复杂的、虚伪的，很多时候言不由衷。

（3）同理心

同理心就是站在对方的角度感受对方的感受。因为每个人都有人性弱点，所以受环境的影响员工犯错误、闹情绪、讲消极语言都是可以理解的，但是不能认同。比如管理者可以讲：“你这段时间情绪不好、心态不好，我都可以理解你，但并不代表我赞同你的语言和行为。”

（4）主动承担责任

任何问题的出现都有主观和客观原因。员工犯错误主要责任在员工。管理者在管理团队时要想到员工犯错误的客观原因是自己，要勇于承担自己的责任，不能千方百计、挖空心思推卸责任。只有主动承担自己的责任，才有利于对方接受你。

（5）开诚布公

不但对员工的问题开诚布公，同时对自己的问题开诚布公，这样才能诱发真的东西出来。否则沟通不会有效果。

（二）培训

1．目的

培训和沟通的核心差别是：沟通是双向的，培训是单向的；沟通的目的是改变心态，而培训的主要目的是：

（1）统一标准、统一思想、统一目标、统一行动

（2）提高知识与技能

（3）改变心态

2．要素

（1）谁来培训

（2）培训教材

（3）培训方法

（4）培训测量

（三）检查

检查的要素是：

（1）检查对象

即检查谁，尤其作为经理、主管 和专员，一定要想我要检查谁、检查什么事。

（2）检查项目

即检查什么事、检查哪个环节。

（3）检查时间

即检查时机，什么时间检查。

（4）检查方法

如：寻问、目测、数据对比等。

（5）检查频率

即多长时间检查一次。

（6）检查比例 

即检查的数量/可检查的总量。不能全检的工作要考虑抽检多少。

（7）检查判定标准 

即判定标准。

注：下达给各经理亲自检查的工作不可以再授权，除此之外，可以授权。

（四）激励

1．目的

（1）正激励：弘扬正气

（2）负激励：让对方认识错误、改正错误；同时警示其他人员。

2．要素

（1）了解对方的心理

了解对方的心态、心理活动，判定他是积极还是消极，他现在是期盼得到激励，还是对激励麻木。

（2）掌握激励的.时机

（3）了解被激励者的需求

负激励时他不愿意面对什么你给他什么，正激励时他需要什么你给他什么。

3．激励方法

（1）精神激励：口头、通报、休假、旅游和培训等。

（2）物质激励：钱、物

（3）不只考虑对他本人的正负激励，同时考虑对其亲戚朋友正负激励来感化他。

无论是检查、激励，还是沟通、培训，管理者实施八大管理技能时，都必须以深刻掌握企业标准为前提。若不了解企业标准，就无法实施八大管理技能。

（五）评审改进

评审的要素：

（1）目标与现实的差距

（2）差距背后的原因

（3）用人问题

（4）技能、态度问题；

（5）纠正措施；

（6）沟通、检查、激励、评审改进的情况。

附：1．点评是什么

（1）点评就是颂扬积极的，批评消极的，要批评什么表扬什么。

（2）给交流者建议和方法。

2．为什么进行点评

（1）通过点评让别人学到东西，使对方认识到自己的不足，找到前进方向。

（2）起到激励的作用。

3．怎样进行点评

（1）对所有交流者谈出优点和缺点。

——站在全面的角度谈

——站在历史的角度谈

——站在相对的角度谈

（2）对每个人谈出优点和缺点。

——站在全面的角度谈

——站在历史的角度谈

——站在相对的角度谈

（六）授权

1．授权是什么

授权是管理者把决策权授权给下属，让其完成工作目标。

2．授权要素

（1）授权不授责，授权后要对过程进行控制、检查。

（2）不能倒授权，倒授权的表现形式为：

——授权人将一项工作交给其下级（被授权人），下级又将工作再次授权给另一个人负责。

——授权人将一项工作交给其下级（被授权人），下级将工作分散后分配给好多人而自己不做。

——授权人将工作分配下去后，其下级（被授权人）又将部分工作返回给授权人。

（3）授权人员的选择：授权前要判断被授权人是否有能力接受此项工作。

（4）目标的制定：要帮助被授权者制定目标。

（5）对授权范围的限制：对被授权者的权力定一个范围。

管理精力的投入

沟通、培训、检查、激励等方面付出的精力应该按照按比例分配：

1．总经理 对经理、主管、员工，其管理精力分配比例为5：3：2。

总经理对经理层投入的精力占5分；对主管层投入的精力占3分；对员工层投入的精力占2分。对于总经理而言，经理层投入精力要比较大，员工层投入的精力相对少。总厨师 长和综合事务主管都是经理层。

2．管理者对积极、中性、消极的员工，其管理精力分配比例为6：3：1。

对总经理而言，对自己的主管、员工，必须区分积极、中性、消极。对积极、有潜力的员工投入6分的精力去沟通、激励、培训，对中性的员工投入3分的精力，对于消极员工只投入1分的精力。其中对于消极的员工可以辞退，企业没有责任和义务培养没有积极性的员工，但要注意度的把握，这里讲的是长期的消极。

6．3d管理方法

所有管理方法都从三个维度来谈。

管理的具体要求

因人不同实施不同的管理方法

因实际情况不同实施不同的管理方法

因果定律管理方法

有一分积极就有一分收获

有一分消极就有一个失败在等待

放下消极马上就改变

管理的测量方法

过程：被测量人自己做的事就是过程指标。

结果：做这个事的结果的数量。

效果：第二方或者是第三方对这个事情的评价。

管理的指标

管理指标

经营指标

文化指标

备注

测量方法产生的原因

（1）没有好的测量方法就无法进行激励，无法发放薪酬，个人的主观能动性（授权、激励、沟通）就提高不上来，员工的积极性就调动不起来。

（2）就服务行业而言，对变性比较大的事物进行测量时单纯用过程或者是结果测量肯定不客观，所以采用过程、结果、效果三个维度进行测量。

站在企业文化 角度，因人不同实施不同的管理方法

1．按照岗位分

（1）经理

（2）主管

（3）员工

2．按照管理内容分

（1）目标管理、标准管理、人生观和价值观管理

——员工层面：在企业文化方面针对员工不谈人生观、价值观，只谈目标。管理者要鼓励、帮助员工树立目标、设计目标，并帮助员工找到实现目标的方法。

岗位目标：决定经济收入

荣誉目标：与荣誉管理相关联

——管理者层面：主要抓目标管理及标准管理。

——经理层面：主要抓经理有没有价值观、人生追求。

（2）思维方式管理

——员工层面：抓5w1h思维方式的运用

——主管层面：抓责己思维方式和5w1h思维方式的运用

——经理层面：抓辩证思维方式的运用

（3）素质管理

——经理层面：强调忠诚

——主管层面：强调谦虚、技能

——员工层面：强调技能、真诚

3．按照不同的人分

（1）积极的

（2）一般的

（3）消极的

7．效率管理

（一）什么是效率？

效率是指某一个时间内完成的事情或者是做好的工作的次数就叫效率，即工作结果/时间=效率。

（二）组织效率

1．定义

组织效率指组织所有人在单位时间内完成的业绩最好，创造的价值更大化。

2．影响组织效率的因素

（1）会议问题

会议占据工作时间的比例大，会议主题多为空洞的说教，不仅达不到会议效果且令员工产生反感情绪。

（3）不合格的处理

各类不合格的处理也是影响组织效率的一大因素。

3．如何提升组织效率

（1）通过文化管理改变组织内人的思维方式、素质、意识、人生观和价值观。

（2）以标准为依据

大家有共同的标准才能提高组织效率，假如我们组织内所有人都以企业的文化标准、制度标准和质量标准作为管理准则，这样就不产生内耗，组织效率就大大提高。

a．遵照企业的管理体系

b．提到管理体系想到pdca，即体系本身是不是自我改进，自我完善。管理者和员工都有责任有义务，给企业的标准提建议从而改进标准。

c．组织结构

明确上下级关系，请示、汇报、安排工作必须遵守上下级关系，不能越级进宪；投诉 、反映问题可以越级。

d．岗位职责 、岗位权限

每个人严格的按照各岗位的职责和权限开展工作，组织内的扯皮、推卸就会减少，组织效率就会提高。

（4）时间管理

a．时间管理工具：日工作时间表、半月工作时间表。

b．推行范围：集团公司管理部门、经营部门经理层、厨师长 、主管会计

c．时间管理作用：

——控制时间

——自我反思、自我总结，实现自我管理

——信息共享

（5）绩效管理

a．绩效考核 目的：改进业绩、发放薪酬的标准

b．绩效考核存在的问题：

——绩效评审：评审现实和目标之间的差距，找出改进、实现目标的方法

——绩效面谈：要求分管上级与下级进行绩效面谈。绩效面谈是绩效改进的方法，同时要制定出纠正措施。

（6）信息化管理

通过信息化管理来提高组织效率。

（三）如何提升个人效率

1．从根本上改变心态、思想意识、人生观、价值观

一个组织把一个体制（即组织气氛）、一个机制（奖罚 和绩效考核）搭建起来，让员工在这个平台上自愿工作，同时让他学会自我要求、自我管理，这就是管理上讲的无为而治。所以管理者要把改变员工的思想意识，人生观、价值观，帮助员工树立目标，使员工产生自我要求进步的欲望是工作的重点和核心。

2．被授权

一个人被授权之后，工作积极性会非常高。但对于被授权人来说，这种积极性可能无法长期保持，因此管理者需要注意授权的技巧。同时作为一个管理者，必须明确激励、沟通不能授权，检查可以授权，但这种检查授权指的是自己不在工作现场、不在工作时间可以把检查授权给别人。

3．被激励

管理者对员工的正激励次数要多，金额小；负激励的次数要少，金额要大。一个团队管理的好坏从激励频率、激励的比例即可看出。

4．沟通

目前各级管理者与员工沟通的频率和次数明显比以前减少，导致基层信息了解不够，员工无法通过被沟通感觉到价值被认可，无法发挥其主观能动性。

闫冯小院：总有一种偶然变成习惯，总有一种习惯促使期待，总有一种期待带来失望；总有一种失望带来新的期待，总有一个新的期待促使改掉坏的习惯，让那些习惯变回偶然。或许，有些事仅仅是偶然，是期待，是习惯，最后变成失望。明白那些偶然，改掉那些习惯，让自己摆脱失望，期待的，是洒脱的自己。

做秀是沟通扩大化形象化的一种方式，如果运用得当它能深深的影响对方和打动对方，会赢得对方的信任和忠诚，所以说作秀是管理者的必备技能。

做秀一般被认为是一个贬义词，但我认为它是一个褒义词，做秀也是一种管理的艺术。作为一名成功的管理者要有做秀的能力，中国知名的职业经理人唐骏对职业经理人有三个观念：做人、做事、做秀。具体地说，简单做人，勤奋做事，有空时再艺术化地做做秀。“三做”缺一而不可。

员工经常说我的领导有“人情味”。“人情味”是做秀做出来而不是闻出来的，闻出来的是人味而不是“人情味”。刘备就是很会做秀的人，他的眼泪感动了多少大臣的心。在长板坡刘备摔阿斗，大家设想一下如果他非常喜欢摔孩子，有事没事就摔阿斗，那阿斗早就被他摔死了，实际上他是摔给赵云看的。从后面赵云的表现看刘备这次作做秀还是非常值得的。的新东方的总裁俞敏洪说：“我比较像刘备，常常用眼泪来赚取其他管理者的同情，我的柔弱个性在新东方内部起到了黏合作用，任何情况下我都不会走向极端。这是新东方没有崩盘的重要原因。”

有一家企业的老板做秀已经达到了极致。一次他去东北出差买了几只野人参，他想给他的财务总监补一下身体，这种情况一般都是把人参送给财务总监就完事了，而他不是，他是先亲自把人参煲好，然后再亲自看着他的财务总监喝下去。他这种关怀之心深深的打动了财务总监，后来财务总监经常给的同事说：“老板对我们那么好，我死都不会离开这家公司。”

在历上刘邦应该是最会作秀的皇帝之一，他对一个大臣差起来就会张口就骂，好起来就像母亲对儿子一样，刘邦开始对韩信不理不睬，但当他知道韩信的军事才能之后态度就有了很大的改变，一会送衣服给韩信，一会送好吃的，刘邦的这些做法深深的感动了韩信，韩信在攻下齐国后，他的谋士劝他自立为王，为以后称帝做好基础，而当时韩信也具备了称王的条件，但他最终还是没有称王，为什么呢？原因是他于心不忍，让他于心不忍的原因是：刘邦把好东西留给他吃把好衣服留给他穿。开始的时候韩信可能知道刘邦在做秀，但秀做多了就信以为真了。

通过上面的案例我们可以看出，做秀是沟通扩大化形象化的一种方式，如果运用得当它能深深的影响对方和打动对方，会赢得对方的信任和忠诚，所以说作秀是管理者的必备技能。

实战指南：

做秀是一种艺术形式，例如员工走的时候你要送一下，很多管理者说人都走了有什么用呀？是对走了的人作用不大，但对没走的人作用就大了。在企业艰难的时候即使你没有信心，你也要装的信心百倍，这样做也是给员工看的，很多企业都是这样过来的。所以把“秀”做好是很多管理要研究的课题。

企业管理者的必备技能之一：

修养 

１、 判断优秀企业的六条标准：围绕如何建立市场领先地位，制定目光远大的公司战略；管理层以高水平的业绩目标推动企业的发展；具备强烈的效益理念；极为简明的组织结构；公司高层领导出色的职业管理技能；良好的人力资源制度。

２、 任何管理层，都存在如下4 类领导因素。方向性：决定企业发展方向和方式的特质和行动。人际关系：决定领导与跟从者之间管理方式的质量。个人：对自我的认识和管理。实施：实际执行企业的任务。精干的领导通过个人专业技能和运作技能来赢得影响力。请注意，随着你管理职位的升迁，每类领导技能的重要性会产生微妙变化。

４、 道歉的艺术：1 、措辞清晰准确，承认错误，并表示以后类似的事不会再发生；

2 、把握道歉重点，若犯错者仍然不知道问题出在哪里，反而会进一步激怒对方；

3 、正确选择道歉角度，可以角色对角色或个人对个人；

4 、让对方感受到道歉的诚意，而不是只停留在口头层面。 

６、 领导者的通病（一）：自大。企业领导者只相信自己，不相信別人。讨论问题时，焦点不是问题本身，而是让别人接受自己的想法，员工为求自保只能应和，以致于问题得不到充分讨论，员工有价值的意见不能得到采纳。

领导者的通病( 二) ：无效忙碌。整日忙碌让他们感到踏实，但是，许多领导者只是把焦点集中在事物上( 让大家有事情可做) ，而不去考虑他们应该做什么( 具有策略性的.行动) 。

领导者的通病( 三) ：为了求快而求快。许多企业领导者一味害怕失去市场机会而片面求快，在没有看清事情的全貌及充分的思考前，就匆忙做出决策，从而给企业带来种种负面影响。 ７、 改进沟通与效率的e-mail 使用规则：每封邮件附上详细联系方式，以方便联系；主题明确内容清晰，以便收件人抓住重点采取相应行动；只把邮件发给需要收件的人，以免浪费团队时间；快速回复；避免使用电子邮件交流与个人情绪相关的事情。

８、 组织学习作为一种组织行为，十分需要环境支持；组织学习需要突破组织内部的等级界限，要强调自我驱动式学习，在工作中学习；学习的失败，往往是组织系统的过错而不是个人的过错。

９、 只针对杰出的工作表现或绩效才施以称赞，将令被称赞者获得成就感；不夹杂批评的称赞较为可信，且较具激励效果；这种称赞最为人所乐于接受，因为这种称赞是不附带条件的。

１０、 专家建议要警惕以下这些管理错误：1 、拒绝承担个人责任；2 、只控制工作成果；3 、每个人都采取同样的管理方法；4 、附和错误一方；5 、忘却利润的重要性；6 、未能培养人才。 企业管理者的必备技能之二：领导 １１、 我一直在考虑自己的领导作风，我知道大家觉得我……。这句话向听者表明：你知道自己做的某些事不受人欢迎，也表示你对此是认账的、负责的。这是使别人站到你这一边的关键一步。

１２、 坐在金字塔顶部的位置上，你要努力创造出一种自由交流的氛围，认真聆听和考虑各个岗位员工的意见，并且从他们的角度来理解这些意见，这样才能做出明智的决策。

１３、 头衔并不说明一切。你要善于发现在所处的环境中，你的影响力能够体现在什么地方。找一个老板不在的场合，看看他人是如何表现的，从而总结出哪些做法行得通，哪些行不通。

１４、 领导者要有允许部属做事比自己差的耐心。任何人的成长都需要过程，如果你不能容忍部属的低效率和失误，指手画脚甚至事事亲历亲为，他们就永远不能成长为独当一面的人才。

１５、 风险投资者最看重的是企业中的人。因此，为了成功吸引风险投资，你必须培养一支具有协作精神、经验丰富的多元化管理队伍，并根据企业的发展阶段来确定管理队伍的规模和层次。

１７、 如何才能清楚表达你个人的意见? 专家建议可以用我或我个人认为等开头，采用此类字眼表明你对自己所说的一切负责，同时避免造成给人以你与别人意见相同的印象。

１８、 内省式人物不愿意发表强硬的观点，你应该注意与他们在日常交往中建立起感情联系，交谈时要吸引他加入对话，避免使用极端言辞，而且在任何时候都要关心其内在的需要。

２１、 无论-公司在任何情况，都要将员工福利方案重新看作是它整体经营策略的一部分。员工听到公司变化的消息后，会立即想到他们的工作和未来，而福利往往是他们未来计划的关键。

２２、 当我们对工作不再兴致勃勃时，就会产生职业倦怠。找最信任的朋友帮忙是个解决职业倦怠的好办法。如果他们真是你的知己，就会提醒你善加运用自己已遗忘的重要特质，来增强你的自信；或者提出过去处理类似状况的经验，供你参考。当然，他们也可能认为你只需一个聆听者而不加以评说，这时你应该主动向他们征询。

２４、 当两个或更多的人拥有共同愿景时，自然是件好事，但这不太可能也没有必要。但你可以找到些共同之处，让别人也能从你的目标中获益，你就可以得到更多的盟友和支持者。

２６、 解决问题的过程中所产生的对立和抗争是必需的，因为它代表来自不同角度的见解，以求解决问题。建设性的对抗必须对事而不对人，“你根本就错了，我不相信你的说法”这一类的话是不适合的，因为这挑起的是人与人之间的对立。寻求达成一致意见的正确说法是：“我不同意你的论点，因为……”

２７、 你要大方的面对那些你认为会拒绝你的人。多数情况下，这些人与你有些距离是因为你们接触不多，而尽可能地去了解他们，加深了对他们的认识后，你们之间将会有良好的沟通。

２８、 管理者要考虑的问题是，什么是正确的经营决策？但在压力下会变为怎样做才能使他们更加喜欢我？。当你不再根据自身的能力和热情确定工作方向，而选择一味地追求得到承认和赢得赞许，那么你已处于职业上的危险境地。

３４、 为了更好地经营你的事业，放假也是手段之一：到高级经理们度假的地方去! 这样可以有更大机会遇到日后能够为你提供帮助的人，同时也能让你开阔视野，放眼世界。

３５、 领导者应率先身体力行，努力倡导企业的平等文化。比如约玛?奥利拉每次到中国访问，从来不要前呼后拥，这远远胜过说教，充分体现了公司的平等文化。

３６、 品牌不仅仅是商标、广告而已，对顾客来讲，它体现了产品所拥有的价值，是与产品、服务和企业本身相关的一种持久、可信的价值承诺，并标志着承诺的来源。正如商标的功能在于能够被消费者发现并识别出来一样，品牌的价值承诺也必须明确地体现在公司的商业行为中，并且最终体现在它们的产品和服务中。

３９、 树立远景：这是迈向自我塑造的第一步，要有一个你每天早晨醒来为之奋斗的目标，它应是你人生的目标。远景必须即刻着手建立，而不要往后拖，不能一刻没有远景。

４６、 应时刻提醒成员，优秀的团队是互补的，就像在战争中一样，成员之间是互为依靠的。因此，团队应该通过紧密合作以实现任务目标。

４８、 尽管可以多方准备，事物总有自己演变的规律。不断获得新知识，便会不断有新的认识，因此就应该注意修正目标，保持“时易事易”的灵活性。

４９、 正确的目标设定应从整个团队为之奋斗的最终目标开始，然后在团队成员的参与下，将这一最终目标分割成为一系列相互关联、易于操作的短期目标。

５０、 分析周围正在发生的一切。企业的经营环境中出现了何种变革? 其影响如何? 处身变革之中而又能保持清醒的头脑，是经理人应具备的一项重要技能。

管理软件研发，是一项极具挑战性的事情。要管项目和产品的进度和质量、要管人员的招聘和解雇、要关注人员的士气，适合给予薪酬上的激励、要关注客户的反馈意见、要给销售团队提供良好支持、要关注业界新的技术发展方向，引入新的技术和管理方法，建立和健全内部各种流程、规范、制度......,要管的事情实在太多太多了。

因此，管理好软件研发，需要具有完整的知识结构、丰富的经验和职业化的素质。这里，依据我本人的认识，和大家谈谈软件研发管理者应具有的技能结构。已经是研发管理者的，可以参照本文，看自己还有哪些不足。有志成为研发管理者的，可以以本文作为前进的索引图，找到自己努力和提升的方向。

在一个软件公司的组织结构中，软件研发部的部门经理，是非常重要的一个软件研发管理者。项目和产品的需求分析、设计、开发和单元测试，都是在其领导下完成的。软件研发部门经理的管理能力，直接决定了项目和产品的进度和质量、人员的士气和稳定度、内部流程的效率、研发的成本、客户的满意度、产品的领先性。因此，我们以软件研发部门经理这一职位为例，来剖析一下软件研发管理者必备的技能结构。

第一点，我认为，软件研发管理者必须精通技术。这点，可能和很多人的看法不同，很多人可能都倾向于认为，管理者应该尽量远离技术、淡化技术色彩，在纯粹的管理上提升才好。但实际中，软件研发管理者如果不擅长技术，那么如何与软件开发工程师对话？很可能你都根本听不懂开发人员说的`是什么意思！如果不擅长技术，面对团队中关于技术选型、架构设计等诸多技术纷争，你又如何能做出决策呢？也许会有人说，部门经理可以招聘一个技术经理或者架构师，这样自己就不用做技术决策了。如果这样的话，你怎么知道技术经理或者架构师做的决策是否正确呢？要知道，整个部门里面发生的任何事情，第一责任人都是你，部门经理！

做技术一线摸爬滚打多年的资深技术人员，可以深刻体会到，在技术领域，失之毫厘，谬以千里！错误的技术决策，导致的后果很严重，很严重！因此，越靠近研发第一线的管理人员，对技术的要求越高！

在实际的项目和产品开发中，软件研发部门经理日常遇到的多数问题，是与技术相关的。因此，雄厚的技术功底、敏锐的技术触觉、清晰的分析思路、广泛的技术眼界，是进行决策的关键因素。

当然，如果只懂技术，不懂管理的人，是绝对不能做研发管理者的。

第二点，软件研发管理者要有丰富的软件项目实践经验。能够根据公司的现状，采用合适的组织结构、过程和方法，保障项目的进度和质量，并大幅度降低成本。绝不简单照搬cmm、rup、xp等研发管理过程，也不生搬硬套项目管理过程，而是能够根据公司的市场需求、产品特点、人员状况、管理模式等诸多要素，抓主要矛盾，对流程进行裁剪和改进，以最小的代价获得最好的效果。

取得项目的成功，具有极其深远的意义。屡战屡胜的，会获得全体士兵的追随。有谁会愿意跟着一个老打败仗的呢？在一个失败的项目团队中，往往弥漫着失望、沮丧、牢骚、甚至愤怒的不良情绪，士气低落，其后果往往是项目成为烂尾楼，核心人员纷纷离职。研发管理者业绩最直接的业绩体现，就是项目的成功率。获得项目成功，不仅能够鼓舞士气，让团队成员干起活来干劲十足，还能极大提高软件研发管理者的威信、声望和话语权。

一个项目的成功，不仅包括项目的进度、质量和成本，还要包括人员能力的提升和研发过程的改善，尤其是团队运转的效能提升。提升团队人员的能力，不仅能让后续的工作进展顺利，还能赢得团队成员的感激之情。

第三点，软件研发管理者要有良好的沟通能力。通常，软件研发管理者要至少有20-30%的时间用于和团队成员沟通。及时发现人员情绪上的变化，给予理解和帮助，让团队成员轻装上阵，专注于工作。团队成员做出成绩时，及时给予表扬和嘉奖，做到及时激励，做错事情时，要及时批评和惩戒。所有的这一切，都是由沟通来完成的。对不同的人员，在不同的事件上，采用不同的沟通方式。好的管理者，都是沟通高手，发自内心，源于真诚。对于在沟通中了解到的情况和问题，及时处理，兑现自己的承诺。如果确实做不到的，也要和员工当面说清楚，一切都摆在桌面上，坦坦荡荡。

介由沟通的桥梁，走进人员的内心，成为他们的朋友，理解、支持和鼓励他们，为他们的成功添加一臂之力。

第五点，软件研发管理者要具有批判和自我批判精神。革自己的命是最难的。唯有不断进行批判和自我批判，管理者才能不断检视自己、反思自己，并不断学习、改进和超越自己。眼睛总是向外看，是没有前途的，必须反观自省，不断找出自己的不足，并切实改进。

一个软件研发管理者，如果精通技术、有丰富的项目实践经验、有效沟通、具备敏锐的市场意识，并能不断进行自我批评，那么他就是一个优秀的软件研发管理者，能够带领团队持续获得成功。

第1条 本办法依度量衡法第八条第三项规定订定之。

第2条 计量技术人员之执业，依本办法以考试及实务训练定其资格，分为计量技术师及计量技术士二等。

第3条 具备下列资格之一者，得应计量技术师考试。

一、公立或立案之私立专科以上学校或经教育部承认之国外专科以上学校毕业者。

二、领有计量技术士证书，并从事相关职务三年以上，有证明文件者。

第4条 具备下列资格之一者，得应计量技术士考试。

一、公立或立案之私立高级中等或高级职业学校以上学校毕业者。

二、领有主管教育行政机关核发之高级中等或高级职业学校毕业程度之学力鉴定及格证书者。

第5条 有下列情事之一者，不得充计量技术人员。

一、犯刑法 伪造度量衡罪章之罪，经判刑确定，尚未执行、执行未完毕、执行完毕或赦免后未逾一年者。

二、受禁治产宣告尚未撤销者。

三、经公立医院证明有精神病者。

四、曾任公务人员而受撤职处分，其停止任用期间尚未届满者。

第6条 应考人于报名考试时，应填具报名表，连同报名费，并检附下列文件，以通讯方式向办理试务机关办理。

一、资格证明文件影本。

二、身分证明文件影本。

三、最近三个月内二吋正面脱帽半身照片四张。

前项报名经审查不符者，得限期补正；届期未补正者，应驳回其申请。

计量技术人员考试试务，由度量衡专责机关办理；必要时，得委托其它政府机关(构)、团体办理。

第7条 计量技术人员考试每年或间年举行一次；必要时，得临时举行之。

前项考试采笔试行之，应试科目及试题题型依附表一规定办理。笔试成绩以应试科目总平均成绩达六十分及格，应试科目有一科成绩为零分者，不予及格。

应考人得向办理试务机关申请复查成绩。

第8条 经计量技术人员考试及格者，应于考试成绩公布后六个月内，完成实务训练；其因重病或重大事故无法于限期内完成实务训练者，得检具证明文件，向度量衡专责机关申请延期；其未申请延期、申请经驳回或实务训练成绩不及格者，取消其考试及格资格。

前项实务训练项目、时数及训练单位，由度量衡专责机关指定之。

经计量技术人员考试及格，曾从事度量衡器检定、检查相关实务工作三年以上者，得于考试成绩公布后一个月内，检具相关工作证明文件，向度量衡专责机关申请核准免除其相关工作之实务训练项目。

第9条 以诈术或其它不当方法使考试、实务训练发生不正确之结果者，度量衡专责机关应撤销其考试或实务训练及格资格。

第10条 依第八条完成实务训练并成绩及格或经核准免除实务训练者，得填具申请书，连同证照费，向度量衡专责机关申请核发证书；经审查不符者，得限期补正；届期未补正者，应驳回其申请，并退还其证照费。

前项申请经度量衡专责机关审查符合者，发给计量技术人员证书后，计量技术人员始得执业；其证书有效期间为五年，自发照日起算。

前项计量技术人员证书，应按申请人实务训练及格或核准免除实务训练项目，登载其执业范围；计量技术人员执业不得逾越其证书登载范围。

计量技术人员于证书有效期间内，得参加其证书登载范围外之实务训练课程；其经训练成绩及格者，得填具申请书，连同证照费、原证书及最近三个月内二吋正面脱帽半身照片二张，向度量衡专责机关申请增列执业范围，并换发证书；其证书有效期间，以原证书为准。

第11条 计量技术人员应接受与计量领域相关之继续教育，其积分五年内不得低于一百点。

前项继续教育之实施方式及积分如下。

一、参加学校、公会、学会、协会、教育训练或研究机关(构)，或度量衡专责机关举办之讲授式课程，每小时积分一点；担任授课者，每小时积分五点。

二、参加相关学术研讨会，每小时积分一点；发表论文 或墙报者，每篇第一作者积分三点，其它作者积分一点；担任讲师或演讲者，每次积分五点。

三、参加观摩或专题演讲之教学活动，每小时积分一点；担任主要报告或演讲者，每次积分三点。

四、在国内外计量相关期刊杂志发表论文者，每篇第一作者积分十五点，第二作者积分五点，其它作者积分二点；发表个案报告者，每篇积分五点。

前项继续教育之认可，由度量衡专责机关办理。

第12条 计量技术人员证书有效期间届满一个月前三个月内，计量技术人员得填具申请书，连同证照费及最近三个月内二吋正面脱帽半身照片二张，并检附接受继续教育证明文件影本，向度量衡专责机关申请延展；经审查符合者，换发证书。

前项换发证书之有效期间自原证书届满次日起算五年。但未于届满一个月前三个月内申请且未能于证书有效期间内完成换发者，其有效期间自发照日起算五年。

第13条 计量技术人员执行业务，应备业务登记簿，记载委托人姓名或名称、住所、委托事项及办理情形之详细纪录，以备度量衡专责机关稽核。

前项业务登记簿应保存五年以上。

第14条 计量技术人员办理各项业务，应遵守诚实信用原则，并不得有下列行为。

一、违反法令执行业务。

二、允诺他人假藉其名义执行业务。

三、以不正当方法招揽业务。

四、无正当理由泄漏因业务知悉之秘密。

第15条 度量衡专责机关得监督稽核计量技术人员之业务；必要时，得令其报告或提供业务相关文件，计量技术人员无正当理由不得规避、妨碍或拒绝。

第16条 计量技术人员有下列情事之一者，度量衡专责机关应撤销其证书。

一、取得计量技术人员证书前，有第五条规定情事之一者。

二、提供不实资料而取得证书者。

三、经依第九条规定撤销考试或实务训练及格资格者。

第17条 计量技术人员有下列情事之一者，度量衡专责机关应通知其限期改正。

一、违反第十三条规定或业务登记簿有登载不实之情事者。

二、违反第十五条规定，规避、妨碍或拒绝监督稽核者。

第18条 计量技术人员有下列情事之一者，度量衡专责机关应废止其证书。

一、取得计量技术人员证书后，有第五条规定情事之一者。

二、违反第十条第三项规定，执业逾越其证书登载范围者。

三、有第十四条规定情事之一者。

四、经依前条规定限期改正，届期未改正者。

有第五条第二款至第四款规定情事之一，经依前项规定废止计量技术人员证书者，于原因消灭后，原证书有效期间内，得依本办法规 定，申请核发计量技术人员证书；其证书有效期间，以原证书为准。

第19条 经撤销或废止计量技术人员证书者，应于收到撤销或废止处分书后停止执业，并依限期缴回计量技术人员证书；届期未缴回者，由度量衡专责机关径行公告注销之。

计量技术人员经依第十六条或第十八条第一项规定，撤销或废止其证书者，于三年内不得应计量技术人员考试。

第20条 计量技术人员证书遗失或毁损者，计量技术人员得填具申请书，连同证照费及最近三个月内二吋正面脱帽半身照片二张，向度量衡专责机关申请补发或换发。

第21条 度量衡专责机关依本办法办理计量技术人员考试，应收取报名费。

第22条 本办法施行日期，由主管机关定之。

第一章总则

第一条为加强铁路专业技术人员的管理，充分发挥他们在铁路现代化建设中的积极性和创造性，为铁路事业的发展提供坚实的人才保证，特制定本暂行规定。

第二条铁路专业技术人员管理工作必须贯彻执行党的干部政策和知识分子政策，做到尊重知识，尊重人才，人尽其才，才尽其用。

第三条各级组织和领导干部要高度重视专业技术队伍建设工作，做好人才的培养教育与合理使用，为优秀人才的脱颖而出创造宽松和良好的环境。

第四条专业技术人员管理部门的基本任务是：督促、检查国家、铁道部有关干部工作和知识分子政策、规定的贯彻落实；制定人才资源开发规划与实施计划；负责专业技术人员的日常管理工作。专业技术管理人员，应政治坚定，作风正派，掌握政策，熟悉业务，不断提高服务意识和管理水平。

第二章管理机构与职能

第五条铁路专业技术人员的管理体制，要同铁路经济管理体制和干部管理体制相适应，按照单位性质、专业技术职务等级和专业技术人员的工作特点，实行分类、分层次管理。

第六条铁道部人事司是铁道部管理专业技术人员的职能机构，根据铁路改革和发展需要，制定铁路专业技术人员管理的政策、规定；对专业技术队伍建设进行总体规划；对全路专业技术人员管理工作进行检查、监督与指导。

部属单位干部人事部门是本单位管理专业技术人员的职能机构，根据铁道部制定的各项政策、规定，结合本单位实际情况制定具体的实施细则，并组织实施；对下属机构专业技术人员管理工作进行检查、监督与指导。

第七条铁道部对下列人员进行直接管理，重点联系：

（一）中国科学院院士、中国工程院院士；

（二）国家有突出贡献的中青年专家（简称国家级专家）；

（三）铁道部有突出贡献的中青年专家（简称部级专家）；

（四）教授、研究员以及相应专业技术职务的高级专家；

（五）其他需由铁道部直接管理的专业技术人员。

第八条部属单位在协助铁道部做好上述人员日常管理的同时，根据本规定的原则和本单位实际情况，自行确定专业技术人员管理范围及权限。

第九条各有关部门要协助同级干部人事部门，做好专业技术人员的管理工作，参与有关政策、规章、制度等的研究，及时提供有关信息、资料和建议。

第三章人才配置

第十条铁路专业技术人员的配置，要按照“统筹规划，保证重点，优化结构”的方针进行合理安排，充分发挥人才资源的整体效益。

第十一条加强人才预测与规划工作。各单位要根据社会发展、铁路现代化建设和科技进步目标，按照人才成长规律，从宏观布局、层次结构、发展规模和实现途径上对专业技术队伍进行总体规划，确定人才发展的目标、任务、政策和措施。

第十二条调整专业技术队伍结构，科学合理地设置专业技术岗位。设岗的基本原则是：因事设岗，效能精干，立足当前，兼顾发展，综合平衡，保证重点，职责明确，便于考核。

第十三条建立专业技术责任制。对专业技术人员，特别是担任一定技术管理职务的人员，必须保证他们对职权范围内的技术问题有决定权，并负有技术管理责任。

第十四条加强对毕业生就业工作的管理。各单位要根据事业发展的需要，做好大中专毕业生的接收工作，对学校推荐或本人自荐的毕业生进行必要的考核，择优录用。

（一）要优先接收国家任务招收的大中专毕业生，在需要计划内重点保证铁路专业大学生的就业。

（二）在职考入各类国民成人高等教育院校学习的职工，毕业后应回原单位工作，根据工作需要与本人条件，本着用其所学的原则，逐步调整到合适的专业技术岗位。

（三）铁路单位可根据工作需要，按照有关规定和程序，录用大学毕业自费生和转入人才市场的大学毕业生。录用的毕业自费生，可安排到管理岗位或专业技术岗位，也可安排到工人岗位。

第十五条在铁路单位就业的大中专毕业生一律实行在基层生产岗位见习1年的制度。毕业生见习期满后，实行考核定职（级），考核办法由各单位自定。毕业生见习期满确定技术职务后，可根据工作需要实行在工人岗位上挂职锻炼2至3年制度，挂职锻炼期应视为从事专业技术工作的资历。

第十六条要根据专业技术人员的专长和特点，做好现有专业技术人员的余缺调剂，重视引进高层次紧缺人才，调整不适应现岗位专业技术工作的人员。

第四章资格考评与职务聘任

第十七条铁路企事业专业技术人员实行专业技术资格考评和专业技术职务聘任制。各单位应在铁道部授权的范围内，严格执行国家和铁道部统一制定的考试规则、评审标准和有关政策，开展考评和聘任工作。

第十八条铁路专业技术人员必须通过国家举办的专业技术资格考试，或通过铁道部（或由部授权的）评审委员会评审，取得专业技术资格。

第十九条评审委员会的组建，要符合专业技术职务评审组织法的有关规定；评审委员会要按照国家、铁道部有关职改政策和工作程序开展专业技术资格评审工作。

第二十条专业技术职务聘任，要坚持公开、平等、竞争、择优的原则，在岗位数额内优先聘任具备相应专业技术资格的人员；企业单位也可根据工作需要，直接聘任与职位要求相适合的内部有效的其他专业技术人员。

第二十一条铁道部授权部属单位聘任教授、研究员及相应专业技术职务人员，其他专业技术职务的聘任权限由部属单位自行确定。专业技术人员受聘后，应与单位签订聘任合同，聘期可与劳动合同 一致。受聘人员要履行岗位职责，完成合同规定的任务。

第二十二条聘任双方在不能维系聘任合同时，可采取低聘、缓聘、解聘、辞聘、拒聘等方式中止聘任合同。

第五章专家管理

第二十三条专业技术队伍建设的重点，是培养造就一批具有国际、国内科学技术前沿水平的学科技术带头人和青年专家，建立一支高素质的专家队伍，推动专业技术队伍的整体发展。

铁路专家队伍包括：副教授、副研究员、高级工程师及以上具有相应专业技术职务的人员。

第二十四条中国科学院院士、中国工程院院士每两年由部组织推荐一次，国家和部级专家每两年选拔一次。评审和选拔工作，按照国家和铁道部的有关政策、选拔管理办法和程序进行。部属单位也可结合实际，开展本单位专家的推荐和选拔工作。

第二十五条加强对专家的管理，充分发挥各类专家的学术技术带头作用。铁路建设的重大科研、设计、工程、制造、管理等项目和课题，必须充分征求专家的意见，组织专家进行科学论证后，才能作出决定。对专家开展科学研究、技术开发和学术活动，要在人、财、物等方面给予必要的扶持。要给有成就的科技专家配备得力助手，逐步形成以专家为中心的学术技术梯队。

第二十六条加强对专家梯队建设的管理，做好青年科技拔尖人才的选拔、培养和使用工作。要制定专门的培养计划，加速他们的成才。根据学术专业梯队建设的需要，优先安排他们业务进修、研修、国内外考察和参加学术交流活动等；有意识地安排他们到重点科研项目、重点工程中去工作；鼓励他们独立承担科研课题、工程设计、施工管理和技术开发等任务。鼓励他们钻研业务，解决实际问题，在理论与实践的紧密结合中锻炼成长。

第六章培养教育

第二十七条必须重视对专业技术人员的培养教育。采取多种形式，对专业技术人员进行爱国主义、社会主义、国情路情、职业道德教育，树立正确的`世界观、人生观和价值观，不断提高思想政治素质。

第二十八条建立专业技术人员培养教育的制度，根据铁路事业的发展、科技进步的需要和新时期人才工作的特点，制订培养计划，落实培养措施。

第二十九条制订并实施专业技术人员继续教育的规定和规划，保障专业技术人员继续教育的合法权益。建立全路统一的继续教育证书登记制度，把专业技术人员接受继续教育的情况，做为其选择工作单位、工作岗位和评审、聘任、晋级、晋升的必要条件之一。

第七章交流流动

第三十条铁路人才交流流动，要在保证铁路专业技术骨干队伍稳定、发展的基础上，科学合理、积极有序地进行，通过组织调整与双向选择、单位自主用人和个人自主择业相结合，达到铁路人才资源的合理配置。

第三十一条铁道部人才交流培训中心是铁路人才交流流动的中介机构，受铁道部人事司政策指导，组织、承办全路人才交流流动服务各项业务。部属单位也可根据需要，建立相应的人才流动服务机构，逐步形成全路人才交流流动服务协作网络。

各级人才交流机构，应根据国家法律法规 和有关政策规定，坚持公开、平等、竞争、择优的原则开展人才服务活动。

第三十二条开办铁路专业人才市场，发展人才市场网络，为各类人才和用人单位提供择业、招聘、智力和信息交流的机会和渠道。建立人才流动调节机制，合理引导人才流向，改善人才分布结构。建立、完善辞职、辞退制度，确保个人依法辞职的权力和单位依法辞退人员的权力。

第三十三条推进高、中等院校毕业生分配制度的改革，逐步实行少数毕业生由铁道部安排就业，多数毕业生在国家和铁道部就业政策指导下进入铁路人才市场自主择业。

毕业生入路后实行服务期制度。在规定的服务期限未满即要求流动的，应按照服务合同规定条款向单位进行经济补偿。

第八章考核奖惩

第三十四条对专业技术人员实行评审前、年度和聘任期满考核的制度。考核要坚持民-主、公开、客观、公正的原则和德才标准，注重业绩成果。考核分为“优秀、称职、基本称职、不称职”四个等次。

第三十五条经考核优秀和称职的，作为专业技术人员续聘的必要条件，优秀者在晋升、奖励上应予以优先考虑；基本称职的，应制定培养提高措施，限期改进；不称职的，应予低聘或解聘。

第三十六条按照管理权限建立专业技术人员考绩档案，考绩档案基本项目包括：专业技术职务评审材料，考核培训材料，技术业绩材料及其它有关资料等。

第三十七条大力宣传优秀专业技术人员的先进事迹，树立先进典型。对忠于职守、兢兢业业，在本职技术岗位上做出优异成绩的人员，应按照有关规定给予奖励，对其中贡献突出的专业技术人员要实行重奖。

第三十八条尊重专业技术人员的劳动成果，保护知识产权，维护专业技术人员应得的利益，对各种侵犯知识产权的行为要进行行政的或法律 的处理。

第三十九条对玩忽职守，弄虚作假，剽窃他人成果、泄露机密，违犯纪律，违反国家法规 ，给生产和工作造成损失的专业技术人员，应根据错误性质和情节轻重，给予批评教育，纪律处分，直至追究刑事法律责任。

第九章福利待遇

第四十条铁道部对中科院院士、工程院院士，国家和部级专家建立专家工作津贴（具体办法另定）。

第四十一条具有高级专业技术职务的专业技术人员的政治、生活待遇（不含工资），应不低于部属单位中层管理人员的待遇；具有中级及以下专业技术职务的专业技术人员的待遇由各单位自行确定。

第四十二条部级及以上专家享受干部医疗待遇。

第四十三条对专业技术人员按国家规定实行年休假制度。铁道部每年组织部分部级及以上专家集中疗养。

第四十四条专家退休时，退休费按现行规定可提高5％－15％（总额不超过其原有基本工资）。

第十章退休离休

第四十五条严格执行国家规定的退离休制度，并按照有关程序办理退离休手续。

第四十六条受聘专家已到退离休年龄，有以下情况之一者，经批准可以办理延长聘任手续：

（一）主持或主要承担国家、部重点科研课题尚未完成任务的；

（三）部重点学科技术带头人，身体健康，本人离开将对学科建设和梯队建设产生较大影响的。

延聘人员可不占本单位技术岗位数额，由各单位自行确定延聘年限并与本人签订延聘合同。

第四十七条各单位根据工作需要，可对少数身体健康、学有专长、职业道德良好、敬业精神强的已退休高级专业技术人员进行返聘。具体条件由各单位自定。

第十一章附则

第四十八条本规定适用于铁路企事业单位各类专业技术人员。各单位可结合实际情况，制定本规定的实施办法。

第四十九条本规定由铁道部人事司负责解释。

第五十条本规定自颁布之日起实行。

往上沟通。我们先来看一个发生在美国的故事：一个替人割草的男孩出价5美元，请他的朋友为他打电话给一位老太太。电话拔通后，男孩的朋友问道：“您需不需要割草？”

老太太回答说：“不需要了，我已经有了割草工。”

男孩的朋友又说：“我会帮您拔掉花丛中的杂草。”

老太太回答：“我的割草工已经做了。”

男孩的朋友再说：“我会帮您把草与走道的四周割齐。”

老太太回答：“我请的那个割草工也已经做了，他做得很好。谢谢你，我不需要新的割草工。”

男孩的朋友便挂了电话，接着不解地问割草的男孩说：“你不是就在老太太那儿割草吗？为什么还要打这个电话？”

割草男孩说：“我只是想知道老太太对我工作的评价。”

这个故事的寓意是：只有勤与老板或上级领导沟通，你才有可能知道自己的长处与短处，才能够了解自己的处境。

每个人都有上级，如何往上沟通呢？有如下三个建议：一、不要给上司出问答题，尽量给他选择题。遇到事情需要解决时，你千万不要跟你的领导说是不是开个会这样的话，因为领导会撂下一句：“再说好了。”这样就永远没有结果了。所以对上司讲话不要出问答题，要出选择题。

----领导你看明天下午开个会怎么样？

----明天下午我没空，我有客户。

----那么后天上午呢？

----后天上午我要打个电话。

----那么后天上午十点半以后呢？

----好吧。十点半以后。

----谢谢，我明天下班前会再提醒你一下，后天上午十点半我们开个会。

二、任何地点。这里有一个经验值得借鉴：领导很忙，但再忙总得下班回家吧。有些只需要简单回答“yes”或“no”的，就可以采取这种方法，到公司停车场等候领导。

这时他一定会看到你的，他就说：“好吧，就这么办。”

三、一定要准备答案。没有准备好答案，只有两个后果：第一个后果是领导会在心里说，我要你这个脓包干吗？什么答案都是我来想；第二个后果是领导没有什么不得了的答案，因为他的智商跟我们也差不多。因此，与其让他想半天也想不出来，还不如干脆给他答案。

往下沟通。松下幸之助的管理思想里倾听和沟通占有重要的地位，他经常问下属：“说说看，你对这件事是怎么考虑的？”他还经常到工厂里去走走，一方面便于发现问题，另一方面有利于听取工人的意见和建议。韦尔奇也是沟通理论的忠实执行者，为了充分了解下情，他喜欢进行“深潜”。可见，掌握与下属员工沟通的技巧和艺术，对领导者有着举足轻重的意义。那么，怎么做才能使往下沟通有成果呢？有三个建议供大家参考。

一、多了解状况。跟下属沟通时，如果你是“空降部队”，建议多学习，多了解，多询问，多做功课。多了解状况是一件非常重要的事情。真的不了解就回去做功课，把功课做好了，再把你的手下叫过来面对面地谈，这样你言之有物，人家才会心甘情愿听你的话，很多领导都说底下的人不听话，其实，他不想听是因为你说不出什么。

二、不要只会责骂。花点学费，让属下去体会是值得的。很多领导不愿意犯任何错，也不愿让下属做任何实验，这听起来很安全，其实他是一个永远长不大的业务员。

三、提供方法，紧盯过程。与下属沟通，重要的是提供方法和紧盯过程，如果你做过业务，就告诉他合约是怎么签的，如果你管过仓库，就告诉他存货是怎么浪费的，如果你当过财务，就告诉他回款为什么常常有问题。

水平沟通。指没有上下级关系的部门之间的沟通。部门的平级沟通经常缺乏真心，没有肺腑之言，没有服务及积极配合意识。消除水平沟通的障碍，要做到以下几点：一、主动。只要主动与同级部门沟通，自然就会拥有超越的胸怀。

在单位，王经理与同级领导的关系非常紧张，他为此感到非常苦恼，这一天，他向朋友诉苦时，朋友给他讲了一个“让地三尺”的故事：古时候，一个丞相的管家准备修一座后花园，希望花园外留一条三尺之巷，可邻居是一名员外，他说那是他的地盘，坚决反对修巷。管家立即修书京城，看到丞相回信后的管家放弃了原计划，员外颇感意外，执意要看丞相的回信。原来丞相写的是一首诗：千里家书只为墙，让他三尺又何妨。

万里长城今犹在，不见当年秦始皇。

员外深受感动，主动让地三尺，最后三尺之巷变成了六尺之巷。

王经理听了很受启发，现在，他和同级领导相处得非常融洽，且配合默契，工作效率也大大提高了。

二、谦让。在企业里，凡是比你先进来的人，都是你的前辈，一个人只有学会了谦虚，在需要帮助的时候才会容易得到别人的支持。

三、体谅。一个人要多体谅别人，从他的角度去想，替他排时间，替他去找预算，这才叫做真正解决问题。

四、协作。人都是先帮助别人，才能有资格叫人家帮助你，这就叫做自己先提供协作，然后再要求人家配合。

五、双赢。跟平行部门沟通的时候一定要双赢。

沟通的角度

为什么有的公司倒闭，有的公司成功？这其实就是一个沟通的问题。

角度一：总经理。每个公司都有总经理，可有的总经理在沟通时，底下的人并不知道他说了些什么，这就是失败和倒闭的公司。有的总经理沟通得就很好，这就是做成功的公司。

张海先生当初在做健力宝时，没有几个人说他不懂饮料。其实他以前不是做实业的，严格讲起来，他做健力宝主要是财务操作。张海也许认为，财务操作和资产操作，可以把公司膨胀起来，他这个想法底下有多少人以为然，或不以为然？在健力宝里面，一定有很多厂长和副厂长是做实业起家的，但是张海年纪轻轻，二十几岁就能够当总裁，而且刚开始时做得很好。于是张海在跟底下的人沟通时就出现了一种障碍。张海认为，做公司就是把它做大。但底下的人总是认为要扎稳；张海认为，重要的是收入。底下的人只有在想从哪里收入；张海认为只要能够把别的公司吞并就吞并。底下的人就认为，吞并下来以后养不养得活。

由此类推，可发现总经理和下属沟通时，有以下两点不良表现：一是开会总是总经理先讲，其实总经理要后讲；二是总经理的话总是特别多，其实要少讲，最重要的是做结论。

角度二：电脑。很多人都认为，电脑可以帮助我们提高工作效率。其实不然，电脑会加减、统计、分析、绘图，但是电脑不会做决策，所以作为总经理不要常常坐在自己的办公室，坐在电脑前。

角度三：开会。我们的企业，每天、每个月、每个礼拜都花很多时间在开会。

为什么大家都这么喜欢开会？研究的结果是，开会是一种瘾，不开难过。这就说明，开会是一种权威和满足感的体现。

会议有很多可以改善的空间，应该先从哪里做起（如下图），以下七点建议供参考：建议一：谁参加。建议将公司的.会议桌设计成如下图所示的样子：形状并不重要，重要的是在开会时要区分两种人：一种人是必须参加的，坐在里面那一圈，要发言；另一种人随意参加，坐后边座位上，可以听也可以发言。要先把会议的各个议程表发下去，这样有利于随意参加的人掌控时间，他一看：“嗯，这种议题我有兴趣。”那么他就在那个时间进来，这一议题完了，他就出去了。

建议二：谁主持。很多公司的会议都是总经理主持，作为公司的高级主管，应该多听少讲，不要什么会都做主持。

一个公司开会的时候，坐在上面的有三种人：第一种人是主席，可把这种人定位为副总；第二种人是导言人，可把这种人定位为经理；第三种人是观察员，可把这个定位为总经理。这个会是指大会，如果是小会的话，那么经理是观察员，副理是主席，主任跟组长是导言人。如果是工厂，厂长是观察员，副厂长是主席，导言人是车间主任。在这一体系里，真正最重要的人，应该是导言人。

建议三：谁控制。三种人在上面就各有各有的功能，主席是控制秩序的，导言人是控制时间的，比如说今天下午公司开会，从两点半开到四点，也就是90分钟。那么就可以给每一个人20分钟，四个议程，一共80分钟，另外10分钟给主席，或者给观察员做结论。

建议四：谁先发言。“由下而上”和“由外而内”可以鼓励意见的表达。

建议五：谁负责和谁追踪。我们公司规定，谁召集会议谁负责。

建议六：谁在浪费时间。开会为什么一开就是两三个钟头？仔细研究一下就会发现，原来是有人在浪费时间，资料不应该在会场阅读，而应该在开会前发给并阅读，一到会场就能直接讨论和表决。

建议七：谁结论。开会开了半天没有答案那开这个会有什么用？这叫做无能。没有答案的会一个月内就不要再开第二次了。

以上这七点，都跟总经理有关，总经理如果有决心要改善这个会议，是不可能得不到改善的。

角度四：广告。行销学上有一句世界名言：“全世界的广告至少有一半是无效的。”广告并不见得能够帮助我们的企业，究根追底，你想要传达的信息，消费者能否感受得到，这中间是?三个器官来形象说明这三种不同的方向。

失败和倒闭的公司，都一样有总经理，都一样在用电脑，都一样在开会，都一样打广告，那么为什么有的公司倒闭，有的公司成功？这其实就是一个沟通的问题。

沟通中的传言

自检

1.公司新政出台前，有的人故意发布传言你会怎么处置？

2.你认为传言是一种权利吗？

从管理的角度来看，越是一些机密的不愿意让人知道的事情，人家越会东猜西想，这就是产生了传言。大家特别喜欢讲传言，主要有四个成因：一、焦虑。公司一旦有什么消息传出来，大家就会非常焦虑。

二、信息。很多人喜欢散布传言，是希望能够七拼八凑地把它合起来，看看会不会得到多一点的信息。

三、手段。传言也是联合群体的一种手段，因为大家都在传一样的故事，就会变成同路人，同病相怜。

四、权力。传言是一种权力，也就是说，每当有人知道内幕时，大家都喜欢挨过去，无形中就形成了一种权力。

面对传言应该怎么做呢？要做以下三个动作：一、公布真-相。与其让流言在那里不停传播，不如干脆来个大公开。

二、说出对策。如果有人问杨元庆：“听说公司要裁员。”“谁说的？公司一个都不裁。”杨元庆这样的说法反而令人生疑，应该这么说：“是的，全世界没有个公司不裁员，我们跟ibm就是不合作，也是要裁员的，怎么裁员呢？公司有几个打算，现有的销售队伍，我们打算减少百分之七，现有的生产队伍打算增加百分之五，海外市场打算扩张百分之十五，现有的国内市场打算收缩百分之三，这个方案我们已经决定，下个礼拜三公布。”如此一说，大家就放心了。

三、快速行动。应付传言“快速行动”四字尤为重要。

讲话的态度

跟他人沟通时候把握不好就会出现侵略和退缩，这两种行为都是不正确的，沟通最好的行为是积极。

我们先说为什么不要退缩也不要侵略。再来研究什么叫做积极。

如果一个人经常退缩，后遗症是感觉自己很可怜、很委屈，一个人太退缩了以后，别人就会觉得跟你在一起很痛苦，看到你可怜兮兮的样子，又觉得很难受。久而久之，你就没有朋友了。因此，退缩是不正确的。一个人过度强势也不好，别人会永远小心你，处处提防你，你就没有朋友。

所以，正常的人应该是积极的，具有五种讲话的方式：一、基本型。直截了当地说出自己的想法和意见。

二、谅解型。同情对方但仍然说明自己的需要。

三、提示型。指过去的承诺跟现况有所出入。

四、直言型。提醒对方他的行为对你已经有了不良的影响。例如：“小钱，公司规定，晚上十点钟以后出入宿舍的要登记，你晚上十二点钟回来也不登记，这是第二次了，第三次我只好公事公办了，希望你注意一下。”

五、警戒型。告诫对方如果不改弦更张会有什么后果。例如：“公司规定，报销一千块钱以上要副总批，你这个是一千零五块钱，希望下次你不要为难我，自动跑去找副总签个字。”

六、询问型。希望了解他人的立场，感受他人的愿望。例如：“老左，公司最近在湖南长沙开了一个分公司，人手不够，我们打算先把你调过去，你觉得这个安排好不好？你有什么想法就告诉我，你有什么条件？”

只要记住这六点，不要过度地侵略别人，也不要把自己弄得太退缩，就是积极。

管理技能是指管理者行使有效管理职能所需要的知识、技能、能力和态度。管理者技能的特点主要表现以下几个方面：

1 管理技能主要体现在管理者的行为方面。管理者进行一些确定的活动可以产生出某种结果。有效地技能是可以被观察到的。

3 管理技能是可发展的。通过实践和反馈管理者可以改善他们的技能表现。 

4 管理技能是相互联系、相互重合的。技能不是简单的、重复的行为，它存在于一个复杂的系统当中。有效的管理者必须依靠多种技能有机结合达到特定的结果。 管理者应具备的三种技能 管理者需要三种基本的技能或者素质，即技术技能、人际技能和概念技能。 在这里笔者主要介绍管理者的人际技能培训。在人际交往中，我们首要学会的就是沟通。 沟通是建立人脉的最佳途径，除了倾听，还需要适时的赞美别人。

职场 沟通技巧 ：

一、讲出来

坦白的讲出来你内心的感受、感情、痛苦、想法和期望，但绝对不是批评、责备、抱怨、攻击。

二、不批评、不责备、不抱怨、不攻击、不说教

批评、责备、抱怨、攻击这些都是沟通的刽子手，只会使事情恶化。 能不说就不说，你可以看不惯一个人，但在表面上你要做到微笑。

三、互相尊重

只有给予对方尊重才有沟通，若对方不尊重你时，你也要适当的请求对方的尊重，否则很难沟通。

四、绝不口出恶言

恶言伤人，就是所谓的“祸从口出”。

五、不说不该说的话

如果说了不该说的话，往往要花费极大的代价来弥补，正是所谓的“一言既出，驷马难追”、“病从口入，祸从口出”甚至于还可能造成无可弥补的终生遗憾哩!所以沟通不能够信口雌黄、口无遮拦，但是完全不说话，有时后也会变得更恶劣。

六、情绪中不要沟通，尤其是不能够做决定

情绪中的沟通常常无好话，既理不清，也讲不明，尤其在情绪中，很容易冲动而失去理性 。

七、理性的沟通，不理性不要沟通

不理性只有争执的份，不会有结果，更不可能有好结果，所以，这种沟通无济于事。

八 、承认我错了

承认我错了是沟通的消毒剂，可解冻、改善与转化沟通的问题，就一句：我错了!勾销了多少人的新仇旧恨，化解掉多少年打不开的死结，让人豁然开朗，放下武器，重新面对自己 。

九 、说对不起!

十 、觉知

不只是沟通才需要觉知，一切都需要。如果自己说错了话、做错了事，如不想造成无可弥补的伤害时，最好的办法是什么?!“我错了”，这就是一种觉知。

管理者要想扮演好自已的角色，需要具备一定的技能，就像演员扮演自己的角色需要自已的演技一样。

1,技术技能

技术技能是指从事自已管理范围内的工作所需要的技术和方法。具备了这种技能便被称为“内行”，否则就是“外行”。过去关于外行能不能内行的问题引起过争论，现在看来，至少在基层单位，外行领导内行确实存在很多困难。

2、人际技能

所谓人际技能，就是与组织内外上下左右的人打交道的能力。充分运用了际技能处理好各种关系，是管理者分内的事。人际技能要示管理者善于理解他人，最大限度地同各种人-------包括反对过自己的人处理好关系。这样才能搞好工作。

管理才要关于和各种人打交道，处理好各种关系，这不是说管理者可以不要原则，拿原则交易。既坚持原则又有灵活性，是人际技能的核心和精髓。

2,概念技能

概念技能是对事物的洞察、分析、判断、抽象和概括的能力。管理者要能迅速敏捷地从混乱而复杂的动态情况中判断出各种因素的相互作用，抓住问题的起因和实质，才能做出正确的决策。一个好的管理者不能人云亦云，随波逐流，而要有主见，在关键的时候作出决断。

一、自我管理以身作则

销售管理者坚持原则并善解人意，在企业制度上要以身作则，不能强制属下遵守，讲诚信，要实现对下属的承诺，但也要适当伪装。了解员工的出身、家庭情况、兴趣、专长、思想、困难、潜能等，并能在员工需要时伸出援手。但是销售管理者在回款、政策、制度等原则性问题上要坚持己见。

比如公司交给你一项新制度，除在指定吸烟区内吸烟，禁止任何人在办公区内吸烟，公司吸烟的人很多，包括你本人也是吸烟爱好者，你应该用何种表达方式宣布这项规定呢？这就牵扯到原则问题了，所以作为企业领导者既要表明你了解喜欢吸烟者不同意之处，也要一起遵守这项新政策，不能给自己开小灶，哪怕一次都不能出现，否则将会影响到员工的情绪和态度。

二、获得权力和影响力

销售管理者要为遇到困难的下属的利益出面调解，给有能力的下属一个合理的安置，得到超预算支出的批准，在公司会议上控制项目讨论的议程，能很快、经常接触高层，很早得到公司有关决策和政策调整的信息。在日常工作中销售管理者经常会遭遇这样的事情，对某件事情请决策者批示，往往会拖很长时间，结果最后的答复是“忘记了”要么就是“你怎么不提醒我”之类的话语，作为销售管理者如何化解这一矛盾呢？有时也是决策者对销售管理者的一种职能考验，因此作为销售管理者在与决策者申请某件事情的时候，首先要制定至少两种以上的方案供决策者选择，只要让决策者选择其中一个合适的答案即可，这样就能大大提高工作效率了。

三、处理好团队内部与外部关系管理冲突

冲突是为了有效完成企业制定目标和创新发展的必然产物，没有冲突就没有创新，没有冲突就不会前进，冲突又是建立在部门之间或个人之间的.基础上的，彼此间应互相支持和理解，互相协调，一旦冲突激化，销售管理者就必须出面进行解决。

四、建立和发展和-谐高效的销售管理团队

企业发展，营销是龙头；营销发展，团队是龙头，这是很多企业的共识。优质订单获取的能力，是企业生存和发展的基石，而这一切的取得离不开市场一线冲锋陷阵的营销将士。企业的成功离不开高效的销售管理团队。为什么企业出现低绩效，要了解低绩效究竟是因为能力问题?还是态度问题？要从根本上解决问题。

1、能力问题给予辅导态度问题给予激励

作为管理者在员工长时间低绩效的情况下，首先要思考的不是解决问题的办法而是要调查清楚是导致低绩效的问题是什么？是员工的能力问题？还是态度问题？若是能力问题给予辅导，自己不能辅导的可以整合资源，利用外界给予辅导，加强技能管理。若是态度问题要给予激励，增加下属的自信心。

例如下属王-刚在聆听你给予有关工作计划说明时，呈现出十分有信心以及跃跃欲试的膜模样，但实际采取行动时，却有知易行难的窘境，所以开始失去了耐心。此时你应该怎么做呢？说先分析王-刚听说工作计划后表现出的态度十分有信心并跃跃欲试，这说明他本身态度是没有问题的，为什么采取行动时却又知易行难了呢？由此可以看出是王-刚能力上出现了问题，那么作为领导此时应该肯定他的努力，并针对他的困难给予更得当的示范，鼓励他再多试试。以此来提高员工的工作能力。

2、扬善于公堂归过于私下

3、赞美也有保质期赞美要及时

赞美要在恰当的时机去表达，才能起到相应的效果，错过了最佳时机，如同过时的时装一样，费力不讨好。比如在你的指导下，王-刚在工作计划的能力上已有不错的进展，也因此在工作效率和态度上开始有良好的转变，此时你会怎么做？安排一项简报，请他与其他同事分享改变前后的差异，并加以肯定他的努力。其实分享也是一种成长，在工作中有很多这样的人针对某件事情自己琢磨已久没有好的方法解决，可能在跟别人不经意谈起的时候自己就想到了办法从而提升了个人能力。

4、销售管理人员激励——调动下属积极性

激-情从何而来？授予伟大的使命感，是对下属最好的肯定；时刻充满危机感，是前进的一切动力；与团队建立深厚感情，也是提高员工忠诚度的有效方法；团队领导者的情绪、做事风格、为人处事等等都能影响到你在员工心中的地位，简介影响到工作情绪。

5、分析销售管理人员士气低落的原因

为什么销售管理人员士气低落，缺乏激-情，首先要分析销售管理人员士气低落的原因。是不是对下属控制过严、制定工作标准不合理或配额不合理、管理水平低、工作评价不到位或缺乏工作认可、缺乏上下左右的有效沟通、没有工作地位、不被公平对待、缺乏对上司的信任、薪金制度不合理、才与用不匹配、下属没有安全感、提升政策或发展空间小、不合理的区域设计。

6、管理者明显低估了自己影响下属行为的潜力

销售管理者总是以没有充分赞赏下属所做的工作，总是自以为是对事不对人，对下属个人问题的关心不够，体谅和帮助不足作为工作的重点，忽视对工作安全没有保障，缺乏优厚的工资，没能合理安排有兴趣的工作，为下属提供晋升的机会和位置，对员工个人的忠诚不够，没有良好的工作条件，讲求技巧的惩戒。而下属往往侧重于对充分赞赏所做的工作，在工作中做到对事不对人，对于个人问题能给予积极的体谅和帮助等问题的看法。

应对几种情绪的激励方法对于员工存在的情绪不外乎以下三种不满抱怨、疲惫茫然、飘飘然。经常不满抱怨者主要表现出牢骚满腹，散步负面言论，影响团队的稳定性和团结性。对于疲惫茫然者，往往工作节奏迟缓，整日若有所思，说话减少，不善言谈，总是感觉工作没有意思。飘飘然者往往趾高气扬，爱当面点评他人和公司，极易损害个人利益及公司形象。在工作中任何的不满情绪都可能影响到工作的进度，影响到团队的稳定性，销售管理者适当授权予销售管理人员，恰到好处，不仅能激发销售管理人员的激-情，也能提高工作效率，提升业绩。

7、销售管理者授权有六个步骤：一向员工表达对他的信任；二说明目标，想要达到什么样的目的；三给予适当的权利，充分发挥员工的能力；四征询下属的构想，并给与鼓励；五提供协作，给予支持；六监督查核，分析最后的结果。

在销售管理者授权予销售管理人员时，赋予下属使命感加善意的谎言再加上行动，在调动销售管理人员激-情上以及激发潜力上有显著的效果。