mtp管理技能（专业20篇）

试试以下十种方法，提升你可能忽视了的创造力。

1、重新思考问题。改变问题或目标，无论哪种合适都行。将它翻过来。从不同的角度考虑它。这些方法都可以。

2、其他人。我能想到的最鼓舞人心，增强创造力的事情是与其他人谈论此难题或问题，而且不一定是那些你平时想到的人。和同事的集思广益并不总是有效。有时候，伟大的想法来自一次即兴的走廊谈话。

3、办公室。只有当它舒适，让人放松，最重要的是，让你感到安全才行。当你感到舒适和安全，你的大脑边缘系统平静下来，你的精神集中于更高层次的活动。当你情绪激动时，不要去思考。

4、私人生活。有时候，工作变得有点像一个你感觉被困在其中的盒子。为什么会这样，我不知道。但是，摆脱这种困境的最好办法是一剂私人生活。和你的配偶或朋友聊天，购购物，做顿饭，或者只是盘点一下你的生活。环顾四周，你会找到视角。

5、开小差。当我在开小差的时候，会放松地洗个澡，做点让我的大脑一片空白的事情，这时想法会出现在我的脑海中。我不知道这是什么原因，但这行之有效。

6、睡觉。一个流行的神话是不睡觉或节食会开启思维。纯粹胡说八道。所有这些会让你产生幻觉。如果你持续长时间的紧张工作，然后你需要认真的思考和有创意，那就去睡一会吧。这会有助于在你的大脑中获得想法，并且使你能够以新的眼光考虑事情。

7、兴奋剂。我以前曾说过，现在再次重申。我是兴奋剂的忠实粉丝。白天来点咖啡因，晚上喝几杯会对创造性思维产生奇妙的作用。只是不要喝的过多……或是把两者反过来用。而且如果你有头痛或身体不舒服。看在上帝的份上，吃点药吧。但身体不舒服时，你无法思考。

8、不需要动脑筋的事情。该理论认为，无需动脑，重复的工作将大脑的某一部分集中起来，同时允许更高层次的活动自由地进行。我不知道这个说法是否正确，但它常常可行。

10、坚持下去。不要起床，走动，做事情，分心。只要坚持思考这个问题。集中精力。当然，如果你陷入停滞而且没什么想法，那就做点其他事情。但首先，请在一段时间内坚持思考这个问题。问题可能出在你分心了，没有集中精力。这种情况总是发生。

如今，全球首席执行官们将创造力视为领袖必具的一项最重要的素质：在ibm的一项调查研究（“利用复杂性(capitalising on complexity)”，ibm，2015年)中，60%的首席执行官将其作为自己的第一要务。

但各家机构真的会招聘与培养这些高素质的未来领袖吗?

伦敦卡斯商学院(cass business school)的一个会议发现，令人担忧的是，尽管人们认为的创造力之于领导力的重要性出现了空前的提升，但答案却是显而易见的否定。事实上，该会议总结称，令人遗憾的是，包括英国许多公司在内的全球性公司，尚未为培养这样的领袖做好准备。

注重创新的理由显而易见——78%的英国企业如今认识到，创新对它们未来的生存与成功至关重要。然而，一项研究（“日常创新(everyday innovation)”，英国国家科技艺术基金会(nesta)，2015年）表明，在招聘遴选标准中纳入创新或创造力的英国机构，比例不到三分之一（29%）。这些遴选标准重点关注的是经营效率。

机构组织必须意识到，创造力与创新已不再仅仅为少数几个特定行业所需要。招聘具有创造力的创新型员工，对所有企业都十分必要，尤其是在当前这种艰难环境下，因为新策略、产品与工作方式的开发已变得至关重要。

如果接受ibm调查的首席执行官们的预测是正确的，这些富有创造力的人才，将成为企业竞相追逐的未来领袖人选。我们强烈建议各组织机构，确保自己员工队伍中的此类人才更早、而不是更晚得到擢升。

无可否认，企业正在经历既想要创新、又不愿意鼓励创新的矛盾。这是因为，直到最近，创新的真正价值还是被所有人严重低估。即便是现在，招聘与评估程序仍更看重“勤奋”、而非“创新”（英国国家科技艺术基金会，2015年）。时代已经改变，企业也必须改变。

企业应该对每个层级的组织程序进行检查，以确保具有创造力的人才在每一阶段都受到欢迎、鼓励与支持，从而帮助他们成为未来的商业领袖。

那么，对于那些担负培养未来领袖创新及其它才能职责的机构而言，又该怎么去做？

商学院也要扮演重要角色。它们的职责是，确保自己的课程在现实中能够真正赋予学员们成为未来领袖所需要的技能。mba和领导力课程必须竭尽全力，确保创造力与创新处于商学教育的核心。

较之其它机构组织，创造力对商学院相对不那么重要。但这种情况需要改变。一旦商学院毕业生真正意识到发现与培养创新型人才的重要性，他们可以在自己的组织机构中充当先驱者，改革阻扰创新之路的过时程序。

除非这些问题得到解决，否则，我们将无法获得帮助国家摆脱经济萧条所必须的富有创造力的领袖和创新。

但需要意识到创新在领导力中重要性的，并非只有首席执行官与商学院。政府也可以在改变-态度与行为上发挥更积极的作用，具体做法是加大推动创造力与创新的力度——不光是在工商业，还有整个教育体系。

在英国，各行各业加大对创新的重视，是确保创新型领袖培养的必要条件，而这些领袖，又是英国企业未来及整体经济持续增长不可或缺的`要素。

在社会化大生产不断发展，市场竞争日趋激烈，知识经济已经成为经济发展主流的今天，时代对管理者素质提出更为严格的要求。作为一名合格的管理者，除了要具备基本素质，如政治文化素质、基本业务素质、身心素质以外，在当今时代进行有效而成功的管理，最重要的管理者素质就是创新，创新是现代管理者素质的核心。

目前，很多企业尤其是国有企业普遍存在着一些问题，致使对国有资产的管理不但不能实现保值、增值的任务，而且造成社会资源的极大浪费和资产的流失，给国家和人民造成极大的损失，更甚者说，企业倒闭，工人失业，给社会的稳定带来极大的隐患，给创造和-谐社会谱上了不和-谐的音符，目前存在的主要问题有：

一、存在着明哲保身，不求有功，但求无过的思想。我们不能否认，创新就意味着风险，有一项研究指出：消费品的新产品创新失败率约为 40% ，工业品为 20 ％，提供新服务的失败率为１８％，美国福特汽车公司曾研制和出售过一种名为“爱德赛”的小汽车，因失败而损失３、５亿美元。但是，我们也应该清楚地意识到企业不创新就意味着失败，正所谓逆水行舟，不进则退。技术创新关键在领导，而我们的诸多管理者怕失败，怕丢了乌纱帽，因循守旧，不积极进取，锐意创新，每天只知道玩政治手腕，而且还枪打出头鸟，谁创新就是要超越自己，有些管理者不但不予以支持，反而视此为对手敌人。

二、领导方式不适合信息化时代发展的要求。我国现有很多企业都采取的是委员会制的领导方式，也就是我们通常所说的领导班子制，这种领导方式最大的好处是集体领导和决策，有效避免了个人水平能力有限比如知识结构、管理经验等造成的各种失误。但这种领导方式也有其致命的弱点，像决策速度慢，不利于个人负责，责任人不清。事实上，在咨询万变的时代，时间就意味着机会。日本成功地提出维尼纶工业计划的大原总一郎信奉：“一次新的事业，在十个人当中，有一两个赞成，就可以开始了，又无个人赞成，就已经迟一步，如果有七八个人赞成，那就太晚了。”而我们的很多决策一般都要集体通过才能实行，在漫长的讨论协商中，我们就可能失去了去企业发展的机会。另外，在我们的思维行动中长期存在少数服从多数的习惯。形成了“木秀于林，风必摧之。滩出于岸，浪必端之。行高于人，众必非之”的局面。从而扼杀了很多标新立异的提案。

三、企业的领导干部聘用制度不够合理。虽然国有企业改革已经有三十多年了，但是，我们改革的进程是缓慢的，尤其是领导干部聘用制度。首先，现在绝大多数企业还实行终身聘用制，致使很多领导干部不思进取，得过且过。其次，有些领导者已经退居二线，但仍然享受领导待遇，这给企业带来了很大的负担。另外，在选拔领导干部方面往往技而优则仕。在专业技术上取得突出成绩就会任命为领导，殊不知，那绝对是两个不同的领域。这样的后果就是致使很多在科技领域的人才走上领导岗位后没有更多的精力从事科学研究，而在管理岗位又缺乏有效的技巧和水准。管理是科学和艺术的统一，是关企业的兴衰成败，选拔领导干部是企业发展的大事。

管理者的创新能力直接决定着企业兴衰成败，在和平年代，这种因素直接关系着一个国家的经济发展。据有关部门统计，我们国家企业引进发达国家先进的机器设备与后续的创新能力之比为１：０、０７，而相比韩国，人家是１：７，９０年代后期，最代表我国科研水平的中科院一年的获得技术专利为１８０多项，而韩国的三星一年的技术专利为１８００多项，企业技术创新的落后，与企业的管理者本身及其管理方式有着很重要的关系。

首先，企业的管理者囿于以往的思维定势，这些思维定势主要有权威定势、从众定势、唯经验定势。权威定势指在思想领域中，对权威的盲从，习惯印证权威的观点，不加思考地以权威的是非为是非，以权威的标准为标准，一旦发现与权威相违背的观点或理论，便想当然地认为其必错无疑，并大张打伐。从众定势指遇事总是服从众人的意志。思考问题随大流，不冒尖，不各色，别人怎样做，我就怎样做。唯经验定势指基于以往经验而形成的一种思维模式，管理经验本身是一把双刃剑，它可以使管理者借助以往经验处理问题得心应手，同时经验又有其时空狭隘性、主体狭隘性和范围的局限性，运用不当会错失发展的机遇。除了以上这几种思维定势以外，还有唯书本定势、非理性定势、自我中心定势等。思维定势的弊端就在于，当我们面临新情况、新问题，而需要创新开拓的时候，思维定势的包容性和强大的惯性就会顽强地表现出来，过去的思维模式，走“捷径”的工具，就会变成“思维的枷锁”，前进的羁绊，阻碍新观念的形成，新点子的构思，也阻碍头脑对新知识的吸取，新事物的发现，新问题的探讨，扼杀创新的思维。正如法国生物学家贝尔纳所说：“妨碍人们学习的最大障碍，并不是未知的东西，而是已知的东西”。

其次，企业人力资源管理制度本身存在着诸多的不合理性。一、没有系统的管理者培养规划体制。现在很多企业还是临时抱佛脚，需要某个职位就去外部招聘或内部选拔，要知道一个管理者去适应一个岗位是需要时间和付出代价的，而这些势必会给企业带来损失。多数企业没有形成一整套管理干部的任用机制，比如从管理者的年龄、专业技能、个人素质等进行全面的系统的规划，形成管理者培养的梯队体制，为企业发展储备后续力量。二、选聘管理者的标准比较单一。大部分企业还是注重学历，而绝少考虑应聘者的综合素质。而在我们“分分，学生命根”这样的传统教育体制下产生的管理者所具有的创新精神已被抹杀的所剩无几。尤其实在新兴行业，在选聘管理者时应更加注重应聘者突出的个人才华。像计算机产业，不是就涌现出一大批像李想、茅侃侃这样的身价过亿而只是高中文化程度的一大批精英，他们的成功，更多的是这个行业当时在我国还不成熟，绝少有论资排辈的现象，而这个行业本身也是能够凸现个人能力的平台，所以能够造就这么多成功的企业管理者。

最后，管理者的创新更多地体现在技术创新方面，尤其是在生产领域，而我们的很多管理者对技术创新重视不够。虽然早在 20 多年前改革开放的总设计师邓-小-平就提出来“科学技术是第一生产力”，但是在实际操作起来总是存在这样或那样的问题。 五十年前，一汽制造出第一辆解放卡车的时候，韩国人连手扶拖拉机也造不出来。五十年后，当韩国人的现代占领了整个首都机场的时候，而我们的红旗却顶上了奥迪的牌子。某汽车厂在和日产全盘合资后，马上就停产了现有品牌，解散了研究院。辞退了研究开发 人员。 再如 1 980 年我们可以造100 多吨的喷气客机。改革开放后，因科研经费压缩（ 1.3% 到 0.6% ），飞机下马。造飞机引擎的厂改产，飞机研究所也不新招大学生了，人员流失，从 1000 多人到了 200 多人，我们再也早不出那么大的飞机。一个企业的发展，管理者是关键。如果管理者本身缺乏创新能力，会直接导致企业在研发领域的缺失，进而影响到整个中国的民族工业。

管理者承载的责任不仅仅是个人事业的成功，更重要的是肩负着企业的生存发展、职工的权益、产业报国民族工业崛起的重任。所以管理者必须要具备适应时代发展的创新能力，主要体现在：

一 、要具备创新的素质。创新素质包括四个方面： 1 、创新意识。管理者要树立创新观念，要真正认识到创新对企业生存与发展的决定性意义，并在管理实践中，事事、时时处处坚持创新，要有强烈的创新意识。 2 、创新精神。这是设计创新态度和勇气的问题。管理者在工作实践中，不但要想到创新，更有敢于创新。要有勇于突破常规、求新寻异、敢为天下先的大无畏精神。 3 、 创新思维。不但要敢于创新，还要善于通过科学的创新思维来完成创新构思。没有创造性的思维，不掌握越轨思维的方法和技巧，不采用科学可行的创造性技法，是很难实现管理上的突破与创新的。 4 、创新能力。在管理实践中，促使创新完成的能力是由相关的知识、经验、技能与创造性思维综合形成的。

二、管理者的观念创新。观念是行为的先导，它驱动、支配并制约着行为。行为的创新首先是观念的创新，没有创新的观念就不会产生创新的行为，可以说，观念创新式行为创新的灵魂。企业要进行管理创新，也必须首先实现观念创新。所谓观念创新，是指形成能够比以前更好地适应环境变化并能有效地整合资源的新思维、新概念或新构想的活动，它是以前所没有的、能充分反映并满足人们某种物质或思维德意念或构想。

过去十年间，人们的工作环境发生了天翻地覆的变化。公司的全球化程度和员工队伍的多元化程度，均达到了前所未有的水平。组织结构变得更加扁平，部门间的合作也更加紧密。如今，网络四通八达，各种技术应用争夺人们的注意力。这些技术，是20世纪的经理人根本无法想象的。

面对这些新挑战，经理人应该培养哪些技能？我们就此征询了一些跨文化沟通、信息网络和注意力研究领域的专家意见，下面是他们的回答。

技能1：转换文化编码

安德鲁-莫林斯基布兰迪斯大学国际商学院组织行为学副教授，同时执教心理学系。

马可是意大利人，他在孟买一家技术公司担任首席运营官，正面临无法有效激励印度下属的问题。阿娜特是一位以色列籍管理咨询顾问，在美国工作，她发现提出美国式的反馈意见颇有些困难。承佑是一家韩国软件公司的ceo，该公司在上海新设立了办事处，他发现很难留住那里的中国员工。按理说，他们三人在各自的跨文化环境中都应该游刃有余。他们都具备雷鸟全球管理学院曼苏-贾维丹教授所说的“全球思维”：管理经验和国际阅历丰富，对多元化有正确的认识。他们对当地的文化也很了解。马可知道，印度员工习惯于更独断的领导风格；阿娜特知道，大多数美国人更愿意接受糖衣药丸式批评，可她自己常常直言不讳；承佑也懂得，中国老板的家长做派更重。他们三人也不缺乏适应当地文化的动力，事实上，他们的事业成功与此息息相关。

可是，他们为什么不成功？十年来，我对数百名睿智的职场 人士展开了研究，他们因工作需要不得不面对陌生的文化环境或外籍同事。我认为，马可他们缺少的是一种非常具体的技能，我把它称为“文化编码转换能力”——为了适应文化规范的变化，根据具体情况调整自身行为的能力。转换文化编码光有正确的思维模式、信息和动机是远远不够的，还要有能力克服将文化知识转化为行动时所面临的心理挑战。

当管理者发现自身行为违背了自己的价值观和信念，常会觉得自己虚伪；如果发现别人认为那就是他们的真实写照，这种不快还会更加强烈。他们还会产生无能为力的感觉——对自己采取一种完全不擅长的行事方式感到焦虑和窘迫。

值得庆幸的是，这个问题是可以解决的。首先，你要分析自己面临什么挑战。就马可而言，他由于深信有必要向下属授权，因此不愿采取发号施令、严词厉色的领导方式。可是要想按时完成工作任务，他又似乎需要用这种方式去领导孟买团队。每当工作进展缓慢，不得不对手下大声发号施令时，他都会有罪恶感（“我不该这么对待员工！”），同时又觉得自己很无能（“我听起来很可笑！”）。

其次，你要通过改变自己的行为减少烦恼。也就是说，做出一些细微但非常重要的调整，让它们既适合新的环境需要，又不违背自己的价值观。这可能意味着要寻找能融合两种文化的行为方式。马可完全可以寻求一种折中方案，在自己从欧洲带来的参与式管理风格和印度下属习惯的威权式管理风格之间找一个中间地带。他可以更亲力亲为，也可以更专断一些，但不必大声呼喝。同样，阿娜特可以按美国同事更习惯的方式给予反馈，同时保留一些直接而严厉的以色列风格。

第三，你要充分认识到编码转换的价值。方法之一是不管行为本身是否违背自己的目标和价值观，只关注预期结果同它们是否一致。马可知道，适应印度的管理风格有助于他成为一名更高效的全球管理者，这对他来说非常重要。承佑一想到上海办事处对公司未来的增长举足轻重，就会对那里的员工更亲和一些。

技能2：发挥网络人脉的影响力

随着公司日益扁平化，成功者必须善用在线人际网络。

达梅什。沙阿是网络营销 公司hubspot的创始人和首席技术官。他拥有一个庞大的在线人际网络：他在linkedin网站管理的创业者群组有21.6万人，在stackoverflow网站建有一个面向新创企业的问答社区，在twitter上的粉丝超过9.8万人。但是，更令人艳羡的是他非常善于发挥这个网络的作用。在公司最近一次招聘 活动中，他在twitter上面发布了公司需要工程师人才的消息，很快就收到了数百个推荐人选，并最终从中聘用了几个人。还有一次，公司一个新产品的程序老是出错，他向在线粉丝求助，几小时内就收到了大量建议，并按照其中一位粉丝的指导完成了修正。

如今，大多数管理者都知道如何利用在线工具建立和拓展人脉。但是，谈到如何利用这些网络收集信息，并且在相互联系日益紧密、合作日益增多以及组织层级日益减少的工作环境中施加影响力，真正在行的管理者却不多。在这方面，达梅什提供了宝贵的经验，即使是非技术行业的管理者，也可以从中受益。

要建立高效的在线人际网络，你需要像他一样，将关注的重点放在以下三个方面：声誉、专业化和网络定位。与在现实世界中一样，声誉就是本钱——有了良好的声誉，即使是素未谋面的人，也会找上门来，向你提供信息和开展合作。

达梅什等网络达人提高声誉和拓展人际网络所采取的办法，是突出自己的专业特长。达梅什的焦点是技术与创业，这是他在各个网站上面的核心话题。你也应该有自己的焦点话题，销售 、人力资源或非营利组织的管理都可以。以巴里。麦夸里为例。这位会计师在linkedin上创建了一个社区，希望了解如何在自己的专业领域发挥社交媒体的作用。现在，这个社区已有1，800人，他们给麦夸里提供了许多建议，而且有不少潜在客户通过他们找上门来。要展现自己的专业能力，你需要有雄厚的知识储备、与组织内外的专家建立联系并向他们学习，并且乐于向其他人提供相关信息并举荐贤能。

聚焦固然重要，但最善于运用在线人际网络的人还非常注重发挥桥梁作用，为原本没有联系的群体牵线搭桥。这样做能够增强你的影响力，因为这让你有机会发现它们之间潜在的合作或冲突，并积累有用的信息。

善用网络人际关系的人在工作当中碰到困难时，还将网友视为一个快速提供反馈，甚至提供解决方案的来源。一家信息技术公司的经理就曾利用内部社交网络技术，从各个渠道 对打算聘请的一个承包人进行调查，结果发现他最近有几个项目草率了事，因而决定不聘请他。如果你拥有强大的人际网络，就会与各有所长的'同事、供应商、客户和同行高管建立联系——这些专家随时能为你提供帮助。

一些组织将着手发掘拥有雄厚网络人脉，且善于借此发挥影响力的员工。这样的人才将会越来越受到重视。我们相信，这一天很快就将到来。

技能3：一心多用

与其抗拒分心，不如顺其自然，一心多用。

当代人对种种让人分心的事物可谓司空见惯。过去10年间，全世界每天的电子邮件总数从120亿个增加到2，470亿个，短信总数从40万条增加到45亿条，人均每周上网时间从2.7个小时增加到18个小时。我们可能仍然坐在旨在与外界隔离的办公室或格子间里，工作的中心却是一台电脑——同事、客户、家庭、社区、娱乐和爱好，我们都借助电脑联系和安排；应该做什么，不应该做什么，也通过电脑获知。

格洛丽亚。马克是加州大学欧文校区的一位教授。她发现，现代人平均每三分钟要换一次工作任务。注意力一旦被打断，平均需要25分钟才能回归原来的任务。有人提出，我们应该设法消除那些让人分心的事情，但我认为如今的管理者有能力处理好这些干扰，甚至从中受益。

格洛丽亚的研究还表明，这种转换有44%是由“内在”因素导致的——这说明人的思想本身就有如天马行空。我们不能把分心归咎于技术，因为人的大脑天生就具备多任务处理能力。不妨把眼睛闭上五分钟，去体会一下自己的思绪是如何纷飞、跳跃、流淌和折返的。在20世纪，无论是工厂工人，还是办公室职员，要想取得成功，就必须聚精会神地处理各种系统性任务，直到这些任务完成。但是，这种工作方式并不符合人类的本性。到了21世纪，人们通过电脑相连，这也许带来了发扬人类本性的机会。

我们为何要将“一心一意”奉为理想的工作状态，并且费尽心机坚持这一标准？我们为何不像未来学家阿尔文。托夫勒所说的那样，“忘却”这项技能，让大脑顺其自然地工作？苹果公司前高管琳达。斯通创造了“持续分心”这个词，用于描述人们不断扫视周遭，从不全神贯注完成一个任务的习惯。

这种控制信息数据流的做法，有时的确可以帮助一些人感觉自己更专注、更高效，但这种感觉可能并不符合实情。墨尔本大学对300名工作者开展的一项研究表明，尽管这些人认为在工作时使用互联网处理私事有损自己的工作成效，实际上他们的工作效率提升了9%.管理者也许要学会接纳这种积极的分心，因为它可以缓解压力、激发创造力。

提升工作效率的另一种策略是主动分心，并控制有度，就像上文中ibm公司的员工召开电话会议时那样。ibm公司在线学习战略领导人查尔斯。汉密尔顿解释说，在虚拟会议系统当中互发短信（他们称之为“对聊”）已成惯例，这提高了管理者的参与度；鼓励以多种方式同时交流，有助于驾驭大家纷飞的思绪，并让与会者的发言机会更加均等（人们可以在不打断会议的情况下做出回应），从而确保整个会议顺畅和高效。这样，关注点会“分布”得更均衡，转换得更平顺，而不是由一两个健谈的人主导，让其他人纷纷走神，游离在外。

未来，“持续分心”在人们眼里或许不再是一个需要解决的问题，而是一项关键的新技能。我们可能不会称之为“多任务处理”，而是“多灵感激发”。

一个成功的人士不需要具备很多的能力，只有有很强的管理能力，就可以带领更多的有能力的精英为自己办事，因此，想要成为一个成功人士，就要不断的提高自己的管理能力。

以下是高管以及企业领导人寻找新人时所考量的技能以及品质。如果你可以具备这些技能并很好的展示它们，从而让这些企业领导人或高管信任你，给你一个机会，那么你就很可能就会成为管理人才。

看到大局。

当我与那些懂得市场、了解如何运营公司，熟悉如何建立业务的创业者聊天时，我会认为这家伙是很有潜力的。相反，如果这个人既不了解市场，也不懂得如何操作业务，所知道的只是局限于你所感兴趣的很狭隘的领域，那么你可能只适合在职场上班打工了。

对成功的渴望。

想象一下，如果在你的过往经历中完成了某些事情，这样当你回顾时可以说，我做了那件事情，我参与完成了那个项目，企业的管理者或者人事招聘时会注意到这点。他们也一直在寻找这样的新人。所以，努力去实现这样的成绩，而对成功的渴望也是一个很好的开头。

勇气。

我们中很少有人会在年轻时拥有十足的自信，这并不奇怪，因为我们没有足够的经历，没有经历过成功，也没有失败过，所以并不能磨练出十足的自信。但是如果你有勇气至少是做你所喜欢做的事情，那么也会让许多人钦佩你、信任你并给你一个机会。

专业技能。

无论你做什么，如果人们不认可你是一个专业人士，那么你就放弃它吧。在现今这个时代，企业管理者只希望聘请那些专精人才。最好的工程师往往会带领团队。最聪明的金融头脑往往成为最终的掌权者。就是这样。

优先处理以及权衡利弊。

你所面对的现实并不像你学校教你的那样。没有任何一件事是黑白分明或固定不变的。所以你需要这些管理能力来针对具体情况来优先考虑并权衡利弊。自制或外购的决策。零基预算。知道什么事关键的而什么是可以否决的。所有的高管面试都会围绕这些问题。

一种激励别人的能力。

许多人就是拥有这种能力激励人们团结一致完成某一目标。他们可以以他们的方式与这些人们彼此交流达到共鸣，激励他们，调动他们的情绪。他们可以让别人对他们百依百顺，当然也可能不全是这样，但是你已经掌握这种技巧。他们有这样的领导气质。我们通常会认为他们是天生的领导者，实际上，他们只是在不断的实践过程中摸索出来的。

决策能力。

如果你向10个人询问什么是决策能力，就会有10种不同的答案。这样，你可能就会模糊决策能力与领导力这两个概念。决策能力不仅仅是指自己做决定，更指需要作出正确的决定。这归结为探讨、倾听、推理以及知道什么时候该相信你的直觉。毫无疑问，培养极好的决策能力是管理能力中最重要的一项。

适应能力。

我们生活在一个快节奏的世界里。管理者需要灵活应变，需要拥有应对变化、调整战略的能力。如果你不能很快适应并作出调整，就意味着淘汰。你将难以面对来自市场那些不仅仅是坚持活下来更是出类拔萃的竞争对手抛来的前进障碍。而你也将不能很好的处理你与同行以及高管的关系。

进取心。

在十几岁时我就成为一名主管，20多岁时成为一名经理人，30多岁时成为一家中型上市公司的高管。这些都是怎么发生的？我觉得这归根于我的进取心。我主动寻求那些最艰难并最具价值的任务来挑战自己，通过这些棘手的任务来激发自己、锻炼自己。所有资深的管理者都喜欢这样自我挑战。

自上而下的管理方式。

命令、控制这样强势的管理风格如今已不再适用。无论如何，设定目标，以最佳的方式实现目标，让每个人都为此目标而努力奋斗。我称这种管理为自上而下的管理。当你还年轻，我们希望看到你竭尽全力而有所建树。这样在以后的时间里你将会有更多的时间去涉猎其他领域。

以上是成为一个优秀的管理者必备的十大技能，赶快的学起来吧！不管是创业需要，还是工作中，都是有大大的帮助，人要不断的学习，不断的充实自己。

为了对员工进行有组织、有计划的培训，以达到公司与员工共同发展的目的，根据公司人力资源管理基本政策 ，特制定本制度。

第二条原则和政策

(1)公司培训按照“经济、实用、高效”的原则，采取人员分层化、方法多样化、内容丰富化的培训政策。

(2)员工的专业 化培训和脱产外出培训坚持“机会均等、公平竞争”的原则，员工通过突出的业绩和工作表现获得激励性培训和发展机会。

第三条适用范围

本制度适用于公司所有正式员工。

(二)培训内容和形式

第四条培训内容

培训内容包括知识培训、技能培训和态度培训。

(1)知识培训

不断实施员工本专业和相关专业新知识的培训，使员工具备完成本职工作所必须的基本知识和迎接挑战所需的新知识。

让员工了解公司经营管理的情况，如公司的规章制度 、发展战略、企业文化、基本政策等，是员工掌握企业的共同语言和行为规范。

(2)技能培训

不断实施在岗员工岗位职责 、操作规程和专业技能培训，使其在充分掌握理论的基础上，能自由的应用、发挥、提高。

(3)态度培训

不断实施心理学、人际关系学、社会学、价值观及政治觉悟的培训，建立公司与员工之间的相互信任关系，满足员工自我实现的需要。

第五条培训形式

培训形式分为员工自我培训、员工内部培训、员工外派培训和员工交流论坛。

1、员工的自我培训。

员工的自我培训是最基本的培训方式。公司鼓励员工根据自身的愿看和条件，利用业余时间通过自学积极提高自身素质和业务能力。

公司会尽力提供员工自我培训的相关设施，如场地、联网电脑等。

原则上对员工自我培训发生的费用 ，公司不予报销。

2、员工内部培训

员工的内部培训是最直接的方式

(1)新员工培训。

(2)岗位技能培训。

(3)转岗培训。根据工作需要，公司员工调换工作岗位时，按新岗位要求对其实施岗位技能培训。

(4)部门内部培训。部门内部培训由各部门根据实际工作需要，对员工进行小规模、灵活实用的培训，由各部门组织，定期向人力资源部汇报培训情况。

(5)继续教育培训。公司可根据需要组织专家进行培训。

3、员工外派培训。

员工外派培训是公司具有投资性的培训方式。公司针对员工工作需要，会安排员工暂时离开工作岗位，在公司以外进行培训。员工个人希看在公司以外进行培训(进修)，需填写《员工外派培训申请 表》，并附培训通知 或招生简章 。由人力资源部审查，总经理批准后方可报名 。外派培训人员的工资待遇、费用报销由人力资源部决定。

4、员工交流论坛

员工交流论坛是员工从经验交流中获得启发的培训方式。公司在内部局域网上设立员工交流论坛。

(三)被培训者的权利和义务

第六条被培训者的权利

1、在不影响本职工作的情况下，员工有权利要求参加公司内部举办的各类培训。

2、经过批准进行培训的员工有权利享受公司为受训员工提供的各项待遇。

第七条被培训者的义务

1、培训员工在受训期间一律不得回于规避或不到。对无故迟到和不到的员工，按本公司考勤制度处理。

2、培训结束后，员工有义务把所学的知识运用到日常工作中往。

3、外部培训结束一星期内，员工应将其学习资料整理成册，交由人力资源保管。并将其所学教给公司其他员工。

4、员工自我培训一般只能利用业余时间，如需占用工作时间的，在人力资源部备案后，需凭培训有效证明 ，经所在部门负责人批准后，做相应处理。

5、具备下列条件之一的，受训员工必须与公司签定培训合同。

(1)外部脱产培训时间在3个月以上。

(2)公司支付培训费用3000以上的。

(四)培训的组织和管理

第八条人力资源部负责培训活动的计划、实施和控制。基本程序如下：

1、培训需求分析。

2、设立培训目标。

3、计划培训项目。

4、培训实施和评价。

第九条其他各部门负责协助人力资源部进行培训的实施、评价，同时也要组织部门内部的培训。

第十条建立培训档案

1、建立公司的培训工作档案，包括培训范围、培训方式、培训教师、培训人数、培训时间、学习情况等。

2、建立员工培训档案，将员工接受培训的具体情况和培训结果详细记录备案，包括培训时间、培训地点、培训内容、培训目的、培训效果自我评价 、培训者对被培训者的评语 等。

(五)培训计划 的制定

第十一条培训计划的制定

人力资源部根据规定时间发放《员工培训需求调查表》，部门负责人结合本部门的实际情况，将其汇总。并与规定时间内报人力资源部。人力资源部结合员工自我申报、人事考核、人事档案等信息，制定本公司的年度培训计划。

根据年度培训计划制定实施方案。实施方案包括培训的具体负责人、培训对象、确定培训的目标和内容、选择适当的培训方法和选择学员和老师、制定培训计划表、培训经费的预算等。实施方案经总经理批准后，以公司文件下发到各部门。

第十二条部门内部组织的、不在公司年度培训计划内的培训应由所在部门填写《部门计划外培训申请表》，经总经理批准后，报人力资源部备案，在人力资源部的指导下由部门组织实施。

第十三条对于临时提出参加各类外部培训或进修的员工，均要经过所在部门负责人同意，填报《员工外派培训申请表》，经总经理批准后，报人力资源部备案。

(六)培训实施

第十四条培训实施过程原则上依据人力资源部制定的年度培训计划进行，如果需要调整，应向人力资源部提出申请，上报总经理批准。

第十五条员工内部培训期间人力资源部监督学员出勤情况，并以此为依据对学员进行考核。

第十六条人力资源部负责对培训过程进行记录，保存过程资料，如电子文档、录音、录象、幻灯片等。培训结束后以此为依据建立公司培训档案。

(七)培训评估

第十七条人力资源部负责组织培训结束后的评估工作，以判断培训是否达到预期效果。

第十八条培训结束后的评估要结合培训人员的表现，做出总鉴定。可要求被培训者写出培训小结，总结在思想、知识、技能方面的进步。与培训成绩一起放进人事档案。

第十九条培训评估包括测验式评估、演练式评估等多种定量和定性评估形式。

(八)培训费用

第二十条公司每年投进一定比例的经费用于培训，培训经费专款专用，可根据公司实际情况调整相应数额。

第二十一条外派培训人员的工资待遇、费用报销由总经理决定。对于公司予以报销的费用，原则上先由培训员工本人支付，待获得合格证书后，方可回公司报销。培训人员发生的交通费、食宿费按公司报销规定报销。

第二十二条员工内部培训费用全部由公司承担。

(九)附则

第二十三条本制度的拟订或修改由人力资源部负责，报公司领导层批准后执行。

第二十四条本制度由人力资源部负责解释。

员工管理制度范本(二)

第一节 培训管理

一、培训目的： 塑造企业文化，促进人力资源增值，提升经营绩效。

二、培训原则：员工培训需求与公司发展需要相结合。

三、公司培训管理的常设机构是培训组，隶属人力资源部，：除培训发展主管外，其余岗位均为兼职人员，由人力资源部在集团范围内选拔产生。

四、公司培训分为一级培训、二级培训。

1、一级培训由人力资源部主办，负责集团中级以上人员(含分子公司总经理)管理培训，集团总部员工自我管理培训及新员工职前培训、外派培训等。

2 、二级培训由集团各中心或分子公司主办，负责本单位业务培训、岗位培训及外派培训。培训结束到人力资源部备案。

五、 培训管理准备工作要点以及培训积分制

1、培训组每年初将根据公司发展战略及培训需求调查结果，确定培训课程设置及相应学分，参加培训并通过考核者即可获得学分。培训组同时为每位学员建立培训档案，记录每年度培训测试成绩、积分。

2、各岗位培训积分标准由培训组每年度调整一次。财务管理表格大全(最新精编)(182个doc12个xls)正式员工绩效考核将结合本人全年培训积分进行，企业激励管理制度(大全-精编)(30个doc 16个ppt)积分不达标者绩效考核将受影响。员工晋升必须获得拟晋升职级资格的培训积分，否则仅提升为代理职务。

3 、公司全员培训及特别要求的重要培训，无论积分是否达标，均需参加。

4 、公司规定的培训课程，人事部门将严格考勤。不得无故迟到、早退、旷课，有特殊情况不能参加的应向人事部门请假。

六、员工自我培训

1、公司鼓励员工利用工作之余参加与本职工作相关的学历学位考试 、职称考试、执业资格考试。资历考试如确需占用工作时间，可凭培训考试机构的`证明，经人事部门主管负责人审核，获准后按公假处理。

2、员工在职参加与本岗位有关的学历教育或培训时，确需占用周六工作时间的，可凭进学证明，经部门及人事部门负责人审核、获准后，按公假处理。但当临时有重要工作安排或工作需要时，应服从公司安排。3 、对于取得更高学历学位、职称、资格者，公司将作为员工晋级的重要依据。

七、培训费用报销

1、人力资源部根据年度培训规划制定一级培训费用预算，报总裁批准。

2、二级培训费用由集团各部门及分子公司根据培训计划提报预算，经人力资源部审查后报总裁批准。

3、集团总部外派培训费用 1000 元以内，由人力资源部审批， 1000元以上由总裁审批;子公司外派培训在预算范围内的由本公司总经理审批。训费用超过 1000元者需与公司签订《培训协议》，约定服务期限，培训结束后培训资料及获得证书原件由培训组存档，经培训主管签字后，方可报销费用。

4、员工培训后在公司工作时间未满《培训协议》约定年限，公司有权按协议追究相应责任。

第二节 绩效考评

一、考评目的

1、通过对员工能力、努力程度以及工作业绩进行分析评价，把握员工工作执行和适应情况，确定人才开发的方针政策及教育培训方向，合理配置人员，明确员工工作的导向。

2、保障公司高效运行。

3、充分发挥激励机制作用，实现公正合理及企业管理管理，激发员工工作热情，提高工作效率。

员工管理制度范本(三)

日期：_____年____月____日 编号：

制定：人力资源部 批准：总经理

目的(purpose):

为规范酒店培训，加强培训管理，提高培训成效，特制定本办法：

政策与程序(policy&procedures):

1、人力资源部负责安排、管理统一的培训项目及参与并参与督导各部门的内部培训。各部门应把每月培训计划及培训大纲与培训内容提前报人力资源部备案，以便人力资源部进行监督与统一管理。

2、人力资源部将把有人力资源部组织的培训大纲与培训内容提前报人力资源部备案，各部门应根据培训计划及员工的排班情况安排并通知员工参加培训。并把培训名单报人力资源部。员工应按所安排的时间参加培训。

3、凡迟到、早退或不到者，人力资源部将比照《考勤制度》给予相应的处分。

4、每次课程结束后，人力资源部将安排考评。

效果考评的形式为书闷笠倒芾硎卷结合口头问答及岗位抽查。

岗位抽查指人力资源部就所讲授的课程内容是否被学员运用到实际工作中进行随机考核。

书面考评，根据考评情况给予评分：

80分以上为优秀 60~80为中等60分以下为不及格

5、凡每次考评不及格者，降职一级。待重考合格后，回升员职位。考评优秀者将视情况予以奖励。

6、人力资源部将建立员工培训档案，级路员工所接受的培训课程，考评成绩等。此培训考评结果将作为评选优秀员工、员工晋升、调整工资等的依据。

一、临时人员管理办法

第一条 目的

为使临时人员的雇用及管理有所遵循特依人事管理规则第二条规定订定本办法。

第二条 人员申请

各部门有临时性工作(期间在三个月以内)，须雇用临时人员从事时，应填具“人员增补申请书”注明工作内容、期间等呈经理核准外，送人事部门凭以招雇。

第三条 雇用限制

(一)年未满16岁者不得雇用。

(二)经管财物、有价证券、仓储、销售及会计(除物品搬运、整理及报表抄写工作外)等重要工作不得雇用。

(三)雇用期间不得超过三个月。

第四条 雇用

(一)人事部门招雇临时人员，应填“临时人员雇用核定表”呈经理核准后雇用。

(二)临时人员到工时，人事部门应填“雇用资料表”一份留存备用。

第五条 投保

在厂区工作的临时人员应由人事部门办理劳保投保后，始得入厂工作。

第六条 管理

(一)临时人员于工作期间可请公伤假、公假、事、病假以及婚、丧假，其请假期间除公伤假外均不发给工资。

(二)临时人员的考勤、出差比照编制内助理员办理。

第七条 终止雇用

临时人员于工作期间如有不能胜任工作，违反人事管理规则第十四、三十六条规定，事、病假及旷职全月合计超过4天以上，或工作期满，雇用部门应予终止雇用，经终止雇用的临时人员应填具“离职申请”(通知)单”(其离职应办理手续由各公司订定)经主管科长核签后连同胸章送人事部门凭以结发工资。

第八条 延长雇用

临时人员雇用期满，如因工作未完成，必须继续雇用时，应由雇用部门重填“人员增补申请书”叙明理由呈公司总经理核准后始得雇用，并将核准的增补申请书一份报总管理处总经理室备查。

第九条 实施与修改

本办法经经营决策委员会通过后实施，修改时亦同。

二、员工身份保证金处理办法(a)

第一条 本公司员工就职时，除应办理员工保证书投保信用保险外，另应依本办法缴存身份保证金。

第二条 员工应缴存的身份保证金，其金额如下：

(一)总经理、副总经理：10万元整。

(二)第一、二阶职员：6万元整。

(三)第三阶职员：4万元整。

(四)第四阶职员：3万元整。

(五)其余正式任用职员：2万元整。

(六)服务员：1万元整。

第三条 身份保证金一时难以缴足者，依下列的规定，由其每月薪津扣存(扣存金额至10元单位，四舍五入)，累积至前条规定金额为止。

(一)第四职阶以上员工，每月按其固定薪金总额扣存4%。

(二)第五职阶以下员工，每月按其固定薪金总额扣存3%。

第四条 员工身份保证金的利息，按国家银行核定的储蓄部放款利息计算。其计息日订为每年12月20日统一办理。未满100元的零数不予计息。

第五条 员工在职期间，其身份保证金不得发还。但为购买本公司股票经董事会批准者，得于等值金额发还购买，惟其所购股票应寄存总公司，充为身份保证金。

第六条 身份保证金及前条规定所购股票，不得赠与、转让、或抵押。

第七条 员工如有违反法令或本公司规章或其他弊情，致本公司蒙受损害时，除依法追诉外，其身份保证金及依第五条提存的股票，悉数充为赔偿金。

第八条 员工离职时，其身份保证金及提存的股票，须自离职日起逾满六个月，经本公司查明确无未了事情或亏短公-款后始得发还。

第九条 员工身份保证金不能一时缴足者，按月于发薪日扣存，其保管及运用，均由本公司负责办理。

第十条 本办法经董事长核准后施行，修改时亦同。

三、员工身份保证金处理办法(b)

第一条 本办法依据本公司人事管理规则第三十条及第三十四条的规定订定。

第二条 本公司员工就职时，应依本公司人事管理规则的规定缴存身份保证金。身份保证金一时难以缴足者就其未缴部分按下列的规定逐月扣存：

(一)四阶以上职员：每个月按其薪津(包括一切津贴及薪资所得税的金额)扣存1%。

(二)其余员工：每个月按其薪津(包括一切津贴及薪资所得税的金额)扣存4%。

第三条 员工身份保证金的利息按银行一般信用贷款利率复利计付，但未满100元的奇零数不计付利息。

第四条 员工身份保证金的发还、抵充，悉依本公司人事管理规则的规定办理。

第五条 员工身份保证金于发薪日扣存，其保管的运用均由本公司负责办理。

第六条 本办法经董事会通过施行，修改时亦同。

四、员工缴存印鉴卡规定

(一)凡本公司员工已于到职时应缴存印鉴卡三份经呈核后分存总务科、会计科及各该单位主管保管。

(二)员工于处理公务或支领款项时，均应使用与已缴存印鉴卡上的同一印章，不得使用其他印章。

(三)会计科及各该单位主管，应负责核对各员工所使用印章是否相符。

(四)员工因印鉴遗失或其他原因申请更换时，均应另填盖新印鉴卡三份，经呈核后连同原印鉴卡分存总务科、会计科及各该单位主管保管。

(五)员工于调职时原单位主管应将该员印鉴卡移交新单位主管保管。

(六)员工于离职生效日期起，即为印鉴停止使用日期。

(七)员工的印鉴得登记两颗，限正楷正方形及扁形各一颗。正方形的大小规格为一平方厘米，扁形直0.4厘米，横一厘米，姓名横列。

(八)本规则经呈奉总经理核准后实施，修改时亦同。

五、员工守则(a)

第一条 本公司员工均应遵守下列规定：

(一)准时上下班，对所担负的工作争取时效，不拖延、不积压。

(二)服从上级指挥，如有不同意见，应婉转相告或以书面陈述，一经上级主管决定，应立即遵照执行。

(三)尽忠职守，保守业务上的秘密。

(四)爱护本公司财物，不浪费，不化公为私。

(五)遵守公司一切规章及工作守则。

(六)保持公司信誉，不作任何有损公司信誉的行为。

(七)注意本身品德修养，切戒不良嗜好。

(八)不私自经营与公司业务有关的商业或兼任公司以外的职业。

(九)待人接物要态度谦和，以争取同仁及顾客的合作。

(十)严谨操守，不得收受与公司业务有关人士或行号的馈赠、贿赂或向其挪借款项。

第二条 本公司员工因过失或故意使公司遭受损害时，应负赔偿责任。

第三条 本公司工作时间，每周为42小时，星期天及纪念日均休假。业务部门如因采用轮班制，无法于星期天休息者，可每七天给予一天的休息，视为例假。

第四条 管理部门的每日上、下班时间，可依季节的变化事先制定，公告实行。业务部门每日工作时间，应视业务需要，制定为一班制，或多班轮值制。如采用昼夜轮班制，所有班次，必须一星期调整一次。

第五条 上、下班应亲自签到或打卡，不得委托他人代签或代打，如有代签或代打情况发生，双方均以旷工论处。

第六条 员工应严格按要求出勤。

第七条 本公司每日工作时间订为7小时，如因工作需要，可依照政府有关规定延长工作时间至10小时，所延长时数为加班。

除前项规定外，因天灾事变，季节关系，依照政策有关规定，仍可延长工作时间，但每日总工作时间不得超过12小时，其延长之总时间，每月不得超过46小时。其加班费依照公司有关规定办理。

第八条 每日下班后及例假日，员工应服从安排值日值宿。

第九条 员工请假，应照下列规定办理：

(一)病假因病须治疗或休养者可请病假，每年累计不得超过30天，可以未请事假及特别休假抵充逾期仍未痊愈的天数，即予停薪留职，但以一年为限。

(二)事假因私事待理者，可请事假，每年累计不得超过14天，可以特别休假抵充。

(三)婚假本人结婚，可请婚假八天。

(四)丧假祖父母、父母或配偶丧亡者，可请丧假8天，外祖父母或配偶的承重祖父母、父母或子女丧亡者，可请丧假6天。

(五)产假女性从事人员分娩，可请产假八星期(假期中的星期例假均并入计算)。怀孕三个月至七个月而流产者，给假四星期，七个月以上流产者，给假六星期，未满三个月流产者，给假一星期。

(六)公假因参加政府举办的资格考试(不以就业为前提者)、征兵及参加选举者，可请公假，假期依实际需要情况决定。

(七)公伤假因公受伤可请公伤假，假期依实际需要情况决定。

第十条 请假逾期，除病假依照前条第一款规定办理外，其余均以旷工论处。但因患重病非短期内所能治愈，经医师证明属实者，可视其病况与在公司资历及服务成绩，报请总经理特准延长其病假，最多三个月。事假逾期系因特别或意外事故经提出有力证件者，可请总经理特准延长其事假，最多15天，逾期再按前规定办理。

第十一条 请假期内的薪水，依下列规定支给。

(一)请假未逾规定天数或经延长病事假者，其请假期间内薪水照发。

(二)请公假者薪水照发。

(三)公伤假工资依照劳动保险条例由保险机关支付，并由公司补足其原有收入的差额。

第十二条 从业人员请假，均应填具请假单呈核，病假在七日以上者，应附医师的证明，公伤假应附劳保医院或特约医院的证明，副经理以上人员请假，以及申请特准处长病事假者，应呈请总经理核准，其余人员均由直属核准，必要时可授权下级主管核准。凡未经请假或请假不准而未到者，以旷工论处。

第十三条 旷工一天扣发当日薪水，不足一天照每天七小时比例以小时为单位扣发。

第十四条 第九条一、二款规定请病、事假的日数，系自每一从业人员报到之日起届满一年计算。全年均未请病、事假者，每年给予一个月的不请假奖金，每请假一天，即扣发该项奖金一天，请病事假逾30天者，不发该项奖金。

第十五条 本公司人员服务满一年者，可依下列规定，给予特别休假

(一)工作满一年以上未满三年者，每年7日。

(二)工作满三年以上未满五年者，每年10日。

(三)工作满五年以上未满十年者，每14日。

(四)工作满十年以上者，每满一年加给一日，但休假总数不得超过30日。

第十六条 特别休假，应在不妨碍工作的范围内，由各部门就业务情况排定每人轮流假日期后施行。如因工作需要，得随时令其销假工作，等工作完毕公务较闲时，补足其应休假期。但如确因工作需要，至年终无法休假者，可按未休日数，计发其与薪水相同的奖金。

六、员工守则(b)

第一条 员工应遵守本公司一切规章、通告及公告。

第二条 员工应遵守下列事项

(一)尽忠职守，服从领导，不得有阳奉阴违或敷衍塞责的行为。

(二)不得经营与本公司类似及职务上有关的业务，或兼任其他厂商的职务。

(三)全体员工必须时常锻炼自己的工作技能，以达到工作上精益求精，期能提高工作效率。

(四)不得泄漏业务或职务上机密，或假借职权，贪污舞弊，接受招待或以公司名义在外招摇撞骗。

(五)员工于工作时间内，未经核准不得接见亲友或与来宾参观者谈话，如确因重要事故必须会客时，应经主管人员核准在指定地点，时间不得超过15分钟。

(六)不得携带违禁品、危险品或与生产无关物品进入工作场所。

(七)不得私自携带公物(包括生产资料及复印件)出厂。

(八)未经主管或部门负责人的允许，严禁进入变电室、质量管理室、仓库及其他禁入重地;工作时间中不准任意离开岗位，如须离开应向主管人员请准后始得离开。

(九)员工每日应注意保持作业地点及更-衣室 、宿舍环境清洁。

(十)员工在作业开始时间不得怠慢拖延，作业时间中应全神贯注，严禁-看杂志、电视、报纸以及抽烟，以便增进工作效率并防危险。

(十一)应通力合作，同舟共济，不得吵闹、斗殴、搭讪攀谈或互为聊天闲谈，或搬弄是非，扰乱秩序。

(十二)全体员工必须了解，惟有努力生产，提高质量，才能获得改善及增进福利，以达到互助合作，劳资两利的目的。

(十三)各级主管单位负责人必须注意本身涵养，领导所属员工，同舟共济，提高工作者情绪，使部属精神愉快，在职业上有安全感。

(十四)在工作时间中，除主管及事务人员外，员工不得打接电话，如确为重要事项时，应经主管核准后方得使用。

(十五)按规定时间上、下班，不得无故迟到、早退。

第三条 员工每日工作时间以八小时为原则，生产单位或业务单位每日作息另行公布实施，但因特殊情况或工作未完成者应自动延长工作时间，惟每日延长工作时间以不超过四小时;每月延长总时间不超过46小时。

第四条 经理级(含)以下员工上、下班均应亲自打卡计时，不得托人或受托打卡，否则以双方旷工一日论处。

第五条 员工如有迟到、早退或旷工等事情，依下列规定处分

(一)迟到、早退

1.员工均须按时间上、下班，工作时间开始后3分钟至15分钟以内到班者为迟到。

2.迟到每次扣100元，拨入福利金。

3.工作时间终了前15分钟内下班者为早退。

4.超过15分钟后，始打卡到工者应办理请假手续，但因公外出或请假皆须报备并经主管证明者除外。

5.无故提前十五分钟以上下班者以旷工半日论，但因公外出或请假经主管证明者除外。

6.有下班而忘记打卡者，应于次日经单位主管证明才视为不早退。

(二)旷工

1.未经请假或假满未经续假而擅自不到职以旷工论。

2.委托或代人打卡或伪造出勤记录者，一经查明属实，双方均以旷工论处。

3.员工旷工，不发薪资及津贴。

4.无故连续旷工3日或全月累计无故旷工6日或一年旷工达12日者，应予解雇，不发给资遣费。

七、员工守则(c)

第一条 本公司员工应遵守本公司一切规章命令及主管的指挥监督，忠实勤勉地执行其职务。对经办业务或工种如有建设性意见时，可以口头或书面陈述建议。

第二条 本公司员工平日的言行应诚实、谦让、廉洁、勤勉，同事间要和睦相处以争取公司荣誉。

第三条 本公司员工上下班均应按规定签到。签到均应亲自为之，不得托人代为签到或代人签到。违者依本规则的规定论处。

第四条 本公司员工除规定的放假日及因公出差或因故与其他正当事由外，均应按照规定时间上下班，不得任意迟到或早退。如有违反者照下列规定处理。

(一)每月迟到或早退

1次至10次者以旷工半天论处。

11次至15次者以旷工一天论处。

16次至20次者以旷工二天论处。

超过21次概以旷工三天论处。

(二)迟到或早退除事先请准者，超过20分钟起至一小时内，未办理请假手续者以旷工半天论处。

违反这两项规定者依前面规定按日计扣薪资。

第五条 各级员工每日应办事务必须当日办清，如不能于办公时间内办妥应中班赶办。如有临时发生紧要事项奉主管人员通知时，虽非办公时间亦应遵照办理，不得借故推诿。加班发给加班费，其标准另定。

第六条 本公司员工对顾客或参观来宾应保持谦和礼貌、诚恳友善的态度。对顾客委办事项应力求周到机敏处理，不得草率敷衍或任意搁置不办。

第七条 各级主管就其监督范围以内所发命令，其属下员工有服从的义务，但对其命令有意见时可随时陈述。

第八条 各级员工对于两级主管同时所发命令或指挥，以直接主管的命令为准。

第九条 本公司员工不得有下列行为

(一)除办理本公司业务外，不得对外擅用本公司名义。

(二)对于本公司机密无论是否经管，均不得泄漏。

(三)未奉核准不得擅离职守。

(四)对于所办事项不得收受任何馈赠或向往来行号挪借财物。

(五)非因职务的需要不得动用公物或支用公-款。

(六)对所保管的文书财物及一切公物应善尽保管之责，不得私自携出或出借。

(七)不得私自经营与本公司业务类似的商业或兼任本公司以外职务。但经董事长特准者不在此限。

(八)不得任意翻阅不属自己负责的文件、帐簿表册或函件。

(九)不得携带违禁品、引火物及非必要物品进入工作场所。

第十条 本公司各级员工有违反前条规定，应按情节轻重分别予以惩处，该主管知情不报者，亦应负连带责任而受惩处，其涉及保证事项的保证人应负保证有关的责任。

·获得允许。需要领导者机智地说：“既然你对这项工作没有任何经验，那么如果……是否将对你有所帮助？”

提升组织的绩效水平

伟大的一线领导者不能再是过去那种命令-控制型的领导者。员工不再愿意为他们只懂得发号施令和进行年终评估的领导者工作。今天的员工需要领导者能辅导他们，积极聆听他们的需求，给予他们指导或支持，帮助他们实现工作目标。

做任何事情首先要知道怎样做，要进行谋划要有方向有目标，有了方向和目标才能达成目标，这就需要管理者有谋划的能力。有了好的目标后要让目标落地才能让目标真正的起到作用，如企业的销售目标为1个亿，管理者要想办法把这一个亿的目标落实在行动上才能达成目标，这就需要管理者有很强的执行能力。管理者要管理好一个企业，就把过程控制好，这就需要管理者有情绪控制的能力。管理者要天天都激-情四射，要用你的热情去点燃员工的热情，管理者要像太阳天天都给员工热量，不能像月亮，这就需要管理者有情绪控制的能力。管理好员工要做好两方面的工作，一是管-理-员工的行为，让员工有很强的执行力。二是要管理好员工的思想，让员工有很强的主动性自动自发的做好工作，这就需要管理者有很强的影响力。上面讲的是高效的管理者应具备的四大能力，这四大能力我们在下面进行逐一的讲述。

谋划能力

西游记里面，很多人都说唐僧既不能降魔也不能伏魔，在去西天的路上好像没有起到作用，但如果没有唐僧是取不到真经的。因为唐僧的目标非常明确，就是取经，方向也非常的明确，就是向西。

案例：余主管是一个表现非常优秀的管理者，对工作任劳任怨，对工作也非常认真负责。这就使部门的业绩非常的出色。但她在刚开始的时候也经常会感觉到迷茫，不知道一天到晚是为了什么而工作，工作的积极性也有所降低。由于她的影响，员工的积极性也有所下降。

后来余主管想出一个办法，就是她除了设定每个月的目标以外，还设定了长远的目标，并且制定了详细的计划方法和步骤，以及完成目标大家得到的好处。并进行一对一的沟通，让大家认同她的想法，最后达成共识，这样就迅速的提升了大家的执行力和积极性，并且每达到一个目标大家都进行庆祝和相互的鼓励，最后达成了三年的目标。

余主管刚开始的情况是很多管理者都会存在的问题，没有方向和目标。没有方向和目标就会迷茫。要想保持长时间的积极主动就必须有方向和目标，管理者就必须给企业制定方向和目标，例如三年做到该区域的第一名，成为最优秀的企业等等。要制定正确的目标与方向就需要管理者有谋划的能力，谋划就是制定目标、找到方向、确定方法与步骤。确定步骤的时候要设立关键里程碑，如定一个三年的计划可以分5个里程碑，取得一个个胜利最终达到目标，就像走路一样要知道走了多少，还有多少没有走这样心里才不会迷茫。

有了目标和方向就要对目标和方向进行描述，要描述出达到目标的感觉和大家能得到的好处，这就是愿景。要通过管理者的影响力让大家也认为目标是可以完成的，就像案例里边的余主管一样，要进行大量的沟通和实际的证明得到所有员工的认同，然后带领大家一起去完成目标。通过这种方式余主管也取得了很大的成功。

实战指南：

班博老师认为作为一名高效的管理者，要有长远的眼光，要有谋划能力，找到目标和方向带领员工一起前行。

执行能力

做任何事情要想取得成功都要经过二次创造。第一次创造是就是谋划，就是要找到方向，制定出目标。有了方向和目标人才不会迷茫，如果进行了周密的谋划，但没有行动，这种谋划只是一种空想，要取得成功就要进行第二次创造，就是执行力的创造，让谋划落地。

管理者要有很强的执行力能力才能真正的经营好一个企业。这就要求管理者首先自己要自律，自律就是控制好自己行为，要做好自己该做的事情，很多事情还要对自己严格的要求，通过自己的表现来影响员工。其次要让员工自律，就是通过管理与领导，让员工也能很好的自律。

案例：麦当劳的洗手间

去过麦当劳洗手间的人都对麦当劳的洗手间有深刻的印象，但很多其它的餐厅卫生间就没那么干净了。虽然打扫卫生是一个简单的工作，如果能每天都保持干净，那就需要管理者和员工有很强的执行能力，员工的执行能力是把事情做好，管理者的执行能力是通过沟通检查,让员工把事情做好，一般在麦当劳的卫生间的门后有一张表格，上面列着打扫人、检查人、检查时间等，如果卫生不达标首先惩罚的是检查人，像这样的表格在每个岗位上都有，做这样的表格并不难，最难最关键的是如何真正的执行下去，尤其是管理者的不断的检查，出现问题要不折不扣的执行。这就需要管理者有很强的执行能力。

让员工真正的执行还要改变员工的思维模式，对于卫生的重要性麦当劳的管理者是这样培训的：清洁可以不断的吸引顾客来到麦当劳的店里，还可以通过整个企业的清洁让顾客感觉到麦当劳的食品也是干净卫生的。所以餐厅必须保持一尘不染，每个角落都要如此。这也是整个餐厅良好运营的基础。从事清洁工作是麦当劳最伟大的职业。

实战指南：

班博老师认为：要想做好一个企业，对每个细节都要不折不扣的执行，而管理者作为执行者与监督者，就需要更强的执行力。要有很强的执行就必须抓住两点，第一点是不折不扣，我们有很多管理者在执行的时候打折扣，本来可以完成的很好到最后只能完成的差不多。对员工执行不到位的进行处罚和管理的时候也打折扣，也就降低了员工的执行能力;第二点就是坚持，往往在开始执行的时候力度很大，随着时间的推移，执行的力度越来越小。所以管理者要一如既往的去坚持使每一个细节在每时每刻都执行到位。

情绪控制能力

企业要获得良好的效益就要以客户为主，要服务好每一位客户。而人的情绪每天都会有波动，有的时候情绪会好些，有的适合情绪会差些，但客户不管你的情绪好与坏，他们要求的就是优质的服务，这就需要员工控制好自己的情绪，作为一名管理者就更需要有很强的情绪控制能力。

情绪的控制能力也叫情商，因为作为一名管理只有情绪稳定，才能在有效沟通、人际关系、领导方面取得成功，这些是作为一名优秀的管理者所必备的技能。美国心理学家丹尼尔·戈而曼(daniel goleman)这样说：

就各种岗位和各个领域中的星级业绩来说，与纯粹的能力与技能相比，情绪的控制能力的重要性是前者的两倍，在高级和领导岗位上取得成功，情绪的控制能力几乎是决定性的，数据资料表明，发现具有这种能力的员工或管理者可以使绩效有很大的提高，如会计，情绪控制能力很强的人员的绩效，是普通人的三倍，对于管理者来说情绪管理能力很高的人的绩效将会提高到12倍。

作为一名高效管理者要不断的提升自己情绪控制的能力，使自己每天都能保持乐观的心态。要热爱生活和工作，甚至热爱世上的所有一切，不管是好的还是坏的、是善的或是恶的、是美的或是丑的。只有这样才会有热情有激-情，只有激-情和热情的管理者才能去带动影响员工和自己一起把工作做好。

案例:热情与激-情

有一个小男孩有一个梦想，就是长大了要做一名优秀的总经理，就像松下、杰克·唯尔奇一样,能够非常出色的管理一家跨国公司，但是这些东西在课本中很难学到，突然有一天他想到了一个很好的办法，首先他选出50个世界上有名的总经理，然后给他们每人都写一封信，信的大体内容是向每个总经理讨教如何做好总经理的方法。信发出去后一个月后，有四十个总经理回了信，然后他对他们的方法进行了总结，总结出两句话，“用激-情去带动，用热情去感染。”

实战指南：

班博老师认为：在希腊哲学里有这样一种说法：“了解你自己，控制你自己，献出出你自己”我们把它引申一下，“了解自己的情绪，控制自己的情绪，去影响员工的情绪。”

坚定的信念

有了目标、方向和执行力和情绪的控制能力，还要有坚定的信念，要想完成目标就要牺牲眼前的利益来服从于目标，像唐僧为了达到西天取经的目标在途中也牺牲了自己很多的利益，如在女儿国就失去了美女和官位的利益。因为要达到目标就牺牲眼前的利益，就要放权好的以换取更好的。作为一名管理者也是同样的道理，为了达到到目标也要放弃很多利益，如员工不努力工作和企业的目标背道而驰，你就和他们沟通甚至为了处罚而失去与员工良好的关系甚至造成能力强的员工离职，这些是一名管理者不愿意看到的，但是为了达到目标管理者一定要做到。所以管理者要想达到目标就要有坚定的信念。

要有坚定的信念首先要解决的是：什么是该听的什么是不该听的，不管是目标或规章制度只要进入执行阶段都会出现很多消极的声音，这个时候就不让这些声音来影响你的决定。还有在执行的时候也会遇到很多困难，这个时候也不能让这些你心中消极声音来影响你的决定。

案例：一群青蛙正在进行一场比赛，看谁最先到达一座高塔的顶端。比赛开始了，周围观战的青蛙就开始讨论了：“这么高的塔他们肯定没发到达目的地。”一些青蛙听到此言，开始泄气了。有一半就退了下来，其它的青蛙又继续爬，在爬的有一只青蛙向下一看非常恐惧的说：“太高了掉下去会摔死的。”又有一半退下来，在很多青蛙中只有一只青蛙一如既往地继续向塔顶奋力爬去，也没有和其它青蛙进行交流，在爬的过程中青蛙越来越少，最后只有那只没有和其它青蛙交流的青蛙达到了终点。其它的青蛙都对这只青蛙非常的崇拜，就问他没什么能坚持到最后，此刻他们发现这是一只聋青蛙。

有坚定的信念是坚持做自己该做的事情，对自己的目标决定要做到决不放弃，只有这样才能达成目标才能成功。英国的前首相丘吉尔在牛津大学举办了一个主题为“成功秘诀”的讲座，演讲的那一天，会场里很多多听众都是站着的，各大媒体都到可谓是人山人海，邱吉尔用手势止住人们的掌声说：“我的秘诀有三个：第一是，决不放弃;第二个是，决不，决不放弃;第三是决不，决不，决不放弃!我的演讲结束了。”说完了就走下了讲台。会场没有任何声音，一分钟后会场才想起雷鸣般的掌声。

摘要：一名卓越的经理人必须具备一些基础的管理技能，离开这些管理技能，他们将很难应付团队管理中的一些突发事件；设定合理的目标；目标是团队的灵魂，没有目标，团队就没有方向，没有方向的团队从根本上失去了它存在的必要性；让员工自动自发的激励机制；激励的元素是平等、价值和成就感；所有的团队成员都将投入激-情；有效授权；授权的根本在于塑造一个自我管理的团队，当团队成员都能对自身进行有效管理时，团队自然获得高效；良性冲突对团队的融合与成长具有重要促进作用，关键是经理人化解冲突的能力；“小人”式员工，喜欢制造是非；问题员工存在于任何企业当中，当团队中出现问题员工时要首先检讨自己是否对员工的关注不够；招致团队失败与两种文化有关：一种是恐惧失败，一种是安于平庸。这两种垃圾文化全部存在于员工内心。一旦如此，团队不可能获得高绩效。

为此，我们提出“宽容失败、拒绝平庸”两个观点，用以打造高绩效团队文化。

这些管理技能包括以下七种：

一、           设定合理的目标：这是经理人需要具备的第一项技能。目标是团队的灵魂，没有目标，团队就没有方向，没有方向的团队从根本上失去了它存在的必要性。

设定目标时，要关注以下问题：

1、 团队目标必须与企业目标一致，不能悖离或偏离企业整体目标。否则你的团队将毫无效率，等于目标无效。因此，经理人要站在企业的角度思考问题，根据企业整体发展需求设定团队目标。

2、 目标必须具备一定的挑战性。没有哪一个员工愿意做丝毫不具挑战性的工作，对于渴望展现自我价值的员工来说犹为如此。这需要经理人对团队成员的能力与愿望了如指掌。在此基础上设定一个合理的目标。这是激活员工士气的最佳工具。

3、 目标必须客观现实。不能让过高的目标导致员工丧失信心，无法实现的目标只能挫伤员工的积极性。

4、 带领员工生活在目标之中。不要让你的员工忘记目标，很多人容易陷入某个具体细节之中，忽略整体目标。因此，经理人必须提示团队成员时刻牢记目标。

二、           强有力的管控措施：要想使目标如期达成，对执行目标过程的管控技能必不可少。不能发生偏离目标方向。比如：盲目追求销售额却忽略了利润。

目标的设定和执行是两回事，如何确保团队的执行效率又防止团队偏离方向呢？

唯一的工具就是：提升管控力。其根本在于目标，团队成员一切行动必须围绕目标的要求展开，一旦发生偏离，立刻修正。

目标管控是一个体系，包括目标设定、分解、跟踪、修正、评估、奖惩。经理人必须对团队每个成员进行密切的跟踪和关注，确保成员每个行动都在通往达成目标。

三、           有效化解团队冲突：团队成员的性格、经验、处理问题方式不同，成员之间有冲突是正常的，良性冲突对团队的融合与成长具有重要促进作用，可使团队变得更加协同和高效。关键是经理人化解冲突的能力。当然还有一些突发性事件比如自然灾害、产品危机、人员离职等。最常见的为团队内部冲突。

团队冲突发生之前是有警示的，很多经理人对此不屑一顾，或因为其它重要事务忽略了这些警示，最终导致冲突恶化。在处理冲突时，经理人要站在对方角度思考问题，无论冲突是如何发生的。经理人首先要做的就是关心员工的情感，了解员工真实的想法，否则势必失去更多优秀的员工。

四、           让员工自动自发的激励机制：所有的经理人都知道激-情的重要性。但从他们的教导中找到员工的激-情是不可能的。理论有时很完美，但却无济于事。

激励的元素是平等、价值和成就感。

离开平等，激-情永远不会出现在你的团队中；如果你能将员工的价值与一项伟大的事业联系在一起，所有的团队成员都将投入激-情；尽管成绩不大或很小，经理人都不应该忘记庆祝，这是传达成就感的最佳时机。不停地找理由庆祝，你会发现团队每个成员的激-情都会被彻底激发出来。

五、           有效授权：无论你愿意与否，你必须授权，否则，你将永远陷入紧急又重要的事务之中无法脱身。经理人不敢授权原因很多，最典型的便是：对员工不放心。可我们发现，问题关键不在于授权与否，而在于缺乏管理措施，经理人担心员工不能履行自身职责。完善的管控机制无法建立，一旦放权，很多任务无法按时完成。团队亦将失去控制。因此，经理人在授权上应该考虑的是如何进行有效授权。如果没有完善的管控机制，授权只会带来灾难。而授权的根本在于塑造一个自我管理的团队，当团队成员都能对自身进行有效管理时，团队自然获得高效。

六、           甄别与管理问题员工：问题员工存在于任何企业当中。如果经理人没能妥善管理好这部分员工，他们将成为团队的噩梦。

问题员工有两类：

1、 拥有独特技能，但时常挑战公司规章制度。针对这种员工，首先进行教导，如不能改变，则请他们走人。

2、 “小人”式员工，喜欢制造是非、离间团队，使团队中的协同精神消失殆尽。针对这种员工，则毫不犹豫地请他们走人。

事实上，对于问题员工的管理和其他员工的管理没有太多的差别，只是需要经理人付出更多的细心努力和关注。员工有时像孩子，当他缺乏关注时，就会想办法闯祸来吸引你的注意。作为经理人，当团队中出现问题员工时要首先检讨自己是否对员工的关注不够。

招致团队失败与两种文化有关：一种是恐惧失败，一种是安于平庸。这两种垃圾文化全部存在于员工内心。

经理人需要了解，员工恐惧失败是否自己有态度有关，如果你不能允许员工出现差错，一旦发现错误立即批评和惩罚，结果是员工们再也不给你惩罚他们犯错的机会：不敢接受新的工作和任务，也失去担当的勇气和信心。而安于平庸则更可怕，它使员工得过且过，丧失成长和进取之心。一旦如此，团队不可能获得高绩效。

为此，我们提出“宽容失败、拒绝平庸”两个观点，用以打造高绩效团队文化。

过去十年间，人们的工作环境发生了天翻地覆的变化。（北京美丽红妆文化传播有限http:// ）公司的全球化程度和员工队伍的`多元化程度，均达到了前所未有的水平。组织结构变得更加扁平，部门间的合作也更加紧密。如今，网络四通八达，各种技术应用争夺人们的注意力。这些技术，是20世纪的经理人根本无法想象的。

面对这些新挑战，经理人应该培养哪些技能？我们就此征询了一些跨文化沟通、信息网络和注意力研究领域的专家意见，下面是他们的回答。

技能1：转换文化编码

安德鲁-莫林斯基布兰迪斯大学国际商学院组织行为学副教授，同时执教心理学系。

马可是意大利人，他在孟买一家技术公司担任首席运营官，正面临无法有效激励印度下属的问题。阿娜特是一位以色列籍管理咨询顾问，在美国工作，她发现提出美国式的反馈意见颇有些困难。承佑是一家韩国软件公司的ceo，该公司在上海新设立了办事处，他发现很难留住那里的中国员工。按理说，他们三人在各自的跨文化环境 中都应该游刃有余。他们都具备雷鸟全球管理学院曼苏-贾维丹教授所说的“全球思维”：管理经验和国际阅历丰富，对多元化有正确的认识。他们对当地的文化也很了解。马可知道，印度员工习惯于更独断的领导风格；阿娜特知道，大多数美国人更愿意接受糖衣药丸式批评，可她自己常常直言不讳；承佑也懂得，中国老板的家长做派更重。他们三人也不缺乏适应当地文化的动力，事实上，他们的事业成功与此息息相关。

可是，他们为什么不成功？十年来，我对数百名睿智的职场人士展开了研究，他们因工作需要不得不面对陌生的文化环境或外籍同事。我认为，马可他们缺少的是一种非常具体的技能，我把它称为“文化编码转换能力”——为了适应文化规范的变化，根据具体情况调整自身行为的能力。转换文化编码光有正确的思维模式、信息和动机是远远不够的，还要有能力克服将文化知识转化为行动时所面临的心理挑战。

当管理者发现自身行为违背了自己的价值观和信念，常会觉得自己虚伪；如果发现别人认为那就是他们的真实写照，这种不快还会更加强烈。他们还会产生无能为力的感觉——对自己采取一种完全不擅长的行事方式感到焦虑和窘迫。

值得庆幸的是，这个问题是可以解决的。首先，你要分析自己面临什么挑战。就马可而言，他由于深信有必要向下属授权，因此不愿采取发号施令、严词厉色的领导方式。可是要想按时完成工作任务，他又似乎需要用这种方式去领导孟买团队。每当工作进展缓慢，不得不对手下大声发号施令时，他都会有罪恶感（“我不该这么对待员工！”），同时又觉得自己很无能（“我听起来很可笑！”）。

其次，你要通过改变自己的行为减少烦恼。也就是说，做出一些细微但非常重要的调整，让它们既适合新的环境需要，又不违背自己的价值观。这可能意味着要寻找能融合两种文化的行为方式。马可完全可以寻求一种折中方案，在自己从欧洲带来的参与式管理风格和印度下属习惯的威权式管理 风格之间找一个中间地带。他可以更亲力亲为，也可以更专断一些，但不必大声呼喝。同样，阿娜特可以按美国同事更习惯的方式给予反馈，同时保留一些直接而严厉的以色列风格。

第三，你要充分认识到编码转换的价值。方法之一是不管行为本身是否违背自己的目标和价值观，只关注预期结果同它们是否一致。马可知道，适应印度的管理风格有助于他成为一名更高效的全球管理者，这对他来说非常重要。承佑一想到上海办事处对公司未来的增长举足轻重，就会对那里的员工更亲和一些。

技能2：发挥网络人脉的影响力

随着公司日益扁平化，成功者必须善用在线人际网络。

达梅什。沙阿是网络营销公司hubspot的创始人和首席技术官。他拥有一个庞大的在线人际网络：他在linkedin网站管理的创业者群组有21.6万人，在stackoverflow网站建有一个面向新创企业的问答社区，在twitter上的粉丝超过9.8万人。但是，更令人艳羡的是他非常善于发挥这个网络的作用。在公司最近一次招聘活动中，他在twitter上面发布了公司需要工程师人才的消息，很快就收到了数百个推荐人选，并最终从中聘用了几个人。还有一次，公司一个新产品的程序老是出错，他向在线粉丝求助，几小时内就收到了大量建议，并按照其中一位粉丝的指导完成了修正。

如今，大多数管理者都知道如何利用在线工具建立和拓展人脉。但是，谈到如何利用这些网络收集信息，并且在相互联系日益紧密、合作日益增多以及组织层级日益减少的工作环境中施加影响力，真正在行的管理者却不多。在这方面，达梅什提供了宝贵的经验，即使是非技术行业的管理者，也可以从中受益。

要建立高效的在线人际网络 ，你需要像他一样，将关注的重点放在以下三个方面：声誉、专业化和网络定位。与在现实世界中一样，声誉就是本钱——有了良好的声誉，即使是素未谋面的人，也会找上门来，向你提供信息和开展合作。

达梅什等网络达人提高声誉和拓展人际网络所采取的办法，是突出自己的专业特长。达梅什的焦点是技术与创业，这是他在各个网站上面的核心话题。你也应该有自己的焦点话题，销售、人力资源或非营利组织的管理都可以。以巴里。麦夸里为例。这位会计师在linkedin上创建了一个社区，希望了解如何在自己的专业领域发挥社交媒体的作用。现在，这个社区已有1，800人，他们给麦夸里提供了许多建议，而且有不少潜在客户通过他们找上门来。要展现自己的专业能力，你需要有雄厚的知识储备、与组织内外的专家建立联系并向他们学习，并且乐于向其他人提供相关信息并举荐贤能。

聚焦固然重要，但最善于运用在线人际网络的人还非常注重发挥桥梁作用，为原本没有联系的群体牵线搭桥。这样做能够增强你的影响力，因为这让你有机会发现它们之间潜在的合作或冲突，并积累有用的信息。

善用网络 人际关系的人在工作当中碰到困难时，还将网友视为一个快速提供反馈，甚至提供解决方案的来源。一家信息技术公司的经理就曾利用内部社交网络技术，从各个渠道对打算聘请的一个承包人进行调查，结果发现他最近有几个项目草率了事，因而决定不聘请他。如果你拥有强大的人际网络，就会与各有所长的同事、供应商、客户和同行高管建立联系——这些专家随时能为你提供帮助。

一些组织将着手发掘拥有雄厚网络人脉，且善于借此发挥影响力的员工。这样的人才将会越来越受到重视。我们相信，这一天很快就将到来。

技能3：一心多用

与其抗拒分心，不如顺其自然，一心多用。

企业培训需求可从三个角度进行分析。

第一，从任务角度分析培训需求

对于低层次的工作，公司通常雇用没有经验的人，这时就可以使用任务分析法来确定工作中需要的各种技能。在任务分析过程中，我们除了可以使用工作说明书和工作规范外，还可以使用工作任务分析记录表，这一表格记录了工作中的任务及所需的技能。工作任务分析记录表通常包括工作的主要任务和子任务、各项工作的执行频率、绩效标准、执行工作任务的环境、所需的技能和知识以及学习技能的场所。

以dell对销售人员的培训为例。培训由培训经理和销售经理一起完成。销售新人不仅向直线经理汇报，还要向培训经理汇报。培训经理承担技能培训和跟踪、考核职能，负责每周给销售新人排名，并用e-mail把排名情况通知他们。销售经理承担教练和管理职能，通过新人的最终执行，达到提高业绩的目的。先是为期三周的集中培训，由专家讲解销售的过程和技巧，邀请有经验的销售人员来分享经验。每周末召开会议，销售经理与培训经理都参加，检查新人上周进度，讨论分享工作心得，分析新的销售机会，制定下周的销售计划。

第二，从绩效角度分析培训需求

所谓的绩效分析是考察员工的目前实际绩效与理想的目标绩效之间是否存在偏差，然后决定是否可以通过培训来矫正偏差。在这一过程中，需要完成以下几项工作:

（1） 开展绩效评估，发现绩效偏差;

（2） 进行成本-价值分析，即确定投入时间和努力来弥补这一绩效偏差是否值得;

员工培训的主要作用是通过提高员工的工作能力来改进工作绩效，因此培训能够解决员工能力方面的问题。而要改变员工的工作态度，虽然也可以采用培训的办法，但更主要的是通过改变奖励和惩罚等措施、调整薪酬政策和工作设计等方面来实现。如果员工不知道自己的绩效差异，就应首先考虑“能不能”的问题，然后再考虑“肯不肯”的问题。

任务分析法和绩效分析法适用于基层的新员工和现职员工。其优势在于:比较明确具体地找出培训需求;操作较容易，可根据目标任务或绩效标准与实际绩效考核情况比较，并结合技能与态度分析进行;可在各班组全面展开，提高员工的参与性;可揭示企业人力资源管理中存在的如工作设计不合理、管理人员监督不利等其他问题。但这二种方法又局限于大中型企业操作性员工，因为它需要有良好的工作岗位设计与分析资料，并具备完善的员工绩效考核体系。

第三，从前瞻性角度分析培训需求

随着企业不断发展，随着员工在组织中不断成长，即使员工目前的工作绩效是令人满意的，也必须为轮岗做准备、为晋升做准备、或者为适应工作的变化做准备，而提出新的培训需求。

前瞻性培训需求评估模型的优势在于:它建立在未来需求的基点上，使培训工作变被动为主动，更具战略意义。可充分考虑企业发展目标与个人职业发展规划的有效结合，为组织与个人发展准备一个结合点，这是开发与激励员工以及培养员工对组织的归属感的有效手段。这种模型的局限性是:这种评估模型是建立在未来的基点上，因此预测的准确度难免出现偏差。对培训的深广度也较难把握。如果在使用该模型时，没有把员工的职业发展与企业发展结合好的'话，员工在接受培训后，在组织中无从发挥其才学技能，那他(她)可能会"跳槽"。因此，这种评估模型适用于那些企业未来需要的高层管理与技术人才。

上世纪八十年代至九十年代初，美国经济一度下滑。恰逢其时，物美价廉的日本产品大举入侵美国市场。一向为美国人引以骄傲的企业家精神和美国梦遭受到了重 创。这一次经济下滑和两大日资收购项目使得美国经济和企业界管理人士遭受到了空前的责难和压力，紧接着管理专家和教授也受到了普遍的质疑。

部分管理专家和学者分别对一些成功的机构及其管理人员做了关于“优秀高效管理人员特质”的深度研究。 研究对象覆盖了制造、金融、交通运输、卫生健康等诸多领域，职位涵盖了从集团ceo到一线主管的所有管理职位。研究对象是那些在本组织中被公认为高效优秀 的管理人员。其中研究对象最多的一次调研涉及了1854名管理人员；被研究机构最广泛的一次调研涉及了150家组织。调研面谈涉及的议题包括（但不仅限于 此）：

您是如何在您的组织中如此成功的？

谁在您的组织中失败了，原因是什么？谁成功了，原因又是什么？

如果推荐一位您的继任者，您要确信的是他必须拥有什么专项知识和技能？

如果您自己设计一项管理课程以使您更加成功，该课程必须包括什么？

评价一下您所知道的其他优秀经理，您认为是什么技能使得他们如此成功？

通过对全部调研答卷和面谈的归纳整理和定量分析，专家获得了优秀管理人员所涉及的大约60项管理技能或特质。经过进一步的数理相关性分析，得出其中位列榜首的九大管理技能，它们是：

1. 语言沟通（含倾听）

2. 时间和压力管理

3. 决策技能

4. 发现，界定和解决问题

5. 激励和影响力

6. 授权技能

7. 自我认知

8. 团队建设

9. 冲突管理

研究分析结论：

这组管理技能涵盖了表面上似乎对立的情形，例如它们既非都是温情愉悦，却也不都是强制霸气；既非完全强调人际和团队技巧，却也不完全强调个人英雄和“企业家特质”，而是包含了一个宽泛的技能范围。

其次，这九项关键技能之间存在着一定的关联性和某些重叠。高效经理在不同情形下常常灵活组合和综合应用一些相互关联、相互重叠的管理技能，而不仅仅是采用单一技能。例如，为了有效的激励属下，类似建设性沟通，影响力和授权委托等技能被同时采用。

最为研究人员所关注的，是这九项技能均属行为技能（注：behavioral skills，类似游泳，骑车），与个人性格、生活方式、文化背景及宗教信仰无关。高效管理人员虽因性格不同、生活方式不同、文化背景不同或宗教信仰不 同，导致在具体事项的处理方式上不尽相同，但对这九项管理技能的选择和应用的却具高度的共识。专家认为，由此而来的一个重要启示是，人人能够学会并应用这 九项核心管理技能。 这几项管理技能也可分为以下三类技能:

自我管理技能：

1. 自我认知（了解你自己）

2. 时间和压力管理

3. 发现，界定和解决问题

人际管理技能:

4. 建设性沟通

5. 权力和影响力

6. 激励

7. 冲突管理

团队管理技能:

8. 营造高效团队

9. 授权委托